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聯(lián)想和戴爾的文化理念是怎樣的
時間:2022-06-17
憑什么凝聚人心:聯(lián)想與戴爾的文化理念
在任何時候,創(chuàng)業(yè)領袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領悟都是公司發(fā)展的一筆財富,這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式
所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領袖的“精神”時,都在強調(diào)人性化的公理與基于客戶價值的追求,如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒,這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
聯(lián)想是國內(nèi)有著鮮明文化特征的企業(yè)這種鮮明表現(xiàn)在兩方面:第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營哲學。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”,它的企業(yè)精神是“求實、進取、創(chuàng)新”,它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風格”,同時還有“做人風格”,這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區(qū)別開來;第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣,背后有一個偉大的人物柳傳志,聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則:“撒上一層土,夯實了,再撒上一層土,再夯實了”,比如聯(lián)想做業(yè)務的原則:“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做,這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中,我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。
事實上,聯(lián)想對柳傳志“語錄”的這種遵從,可能是IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對成功經(jīng)驗的一種“路徑依賴”——由于企業(yè)家獨特的領悟超越了不確定因素,創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌,企業(yè)由此將這種“獨特領悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領袖“語錄”的遵從,據(jù)說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔,幾乎沒有什么裝飾,惟一的裝飾是戴爾本人的語錄: “顧客體驗:把握它”。
在任何時候,創(chuàng)業(yè)領袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中,我們隨處可見這種對“創(chuàng)業(yè)領袖語錄”的尊敬與繼承,比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚光大,摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承,戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛,都是這些公司文化的重要組成部分,也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
在任何時候,創(chuàng)業(yè)領袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中,我們隨處可見這種對“創(chuàng)業(yè)領袖語錄”的尊敬與繼承,比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚光大,摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承,戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛,都是這些公司文化的重要組成部分,也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
但是,我想提醒聯(lián)想注意的是,所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領袖的“精神”時,都在強調(diào)兩點:第一是人性化的公理,比如諾基亞的以人為本;第二是基于客戶價值的追求,比如戴爾對客戶與效率的強調(diào),這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒,這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
業(yè)務戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢:聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)
聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家,從1+1電腦,到各種系列的家用或商用機,聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費化,將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”. 在任何一個戰(zhàn)場上,如果你要玩PC游戲,都不得不直接面對戴爾模式的三個金律:壓縮庫存,傾聽顧客意見;直接銷售。
在2001年,楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”,會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標:“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起,使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領先的高科技公司,進入全球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中,他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務鏈”:第一層業(yè)務鏈是提供現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務,第二層增長業(yè)務是服務器、手持、外設等,支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務是所謂的服務類業(yè)務,包括信息運營、IT服務和IT141等,這是為了更遠期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置,通過服務助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務成長的業(yè)務發(fā)展策略,同時兼顧這三個層面的發(fā)展。
“這是一個既能幫助我們提高投入成效,又能降低投入風險的業(yè)務發(fā)展策略”,楊元慶對此是信心百倍的。但是,熟悉這三個層面業(yè)務理論的人都知道,這種業(yè)務戰(zhàn)略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”:“從現(xiàn)實到未來的階梯”是由第一層業(yè)務,也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務,支撐第二層增長業(yè)務與第三層種子業(yè)務。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”,則是通過種子業(yè)務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務鏈的持續(xù)。
從這種角度看聯(lián)想,我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務,明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn),而在第三層面的服務市場,IBM、新HP早已兵臨城下。“從現(xiàn)在到未來”或從“未來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn),現(xiàn)在的問題是,聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。
在一個既定的產(chǎn)業(yè)中,對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體,創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。通過把握消費者心理,通過品牌推廣,通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡建設,通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務關系網(wǎng),聯(lián)想將銷售點、消費者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”,每個參與者都從游戲中獲得了好處,從而使得聯(lián)想成為最大贏家。從1+1電腦,到各種系列的家用或商用機,聯(lián)想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家,這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng)造,成功地將渠道利潤做到了一個新的高度,從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。
但是,這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上,如果你要玩PC游戲,都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(Three GoldenRules):壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售,這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢,在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案,結果就只能是自己被趕走,這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼,而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調(diào)一個觀點:聯(lián)想進入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題,而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題,為什么Acer在國際市場終究無法成大器,原因也在于此。
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