戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，靠的是公司全體員工的日常工作實(shí)踐，而不能指望戰(zhàn)略制定者卷起袖子親力親為。而面對自己聽不懂、不認(rèn)同的所謂戰(zhàn)略，又如何讓實(shí)際在干活的人達(dá)成負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指揮的人的意圖呢？無法回答這個問題時，戰(zhàn)略方向與實(shí)際工作的南轅北轍就不足為奇了。
因此，戰(zhàn)略澄清是戰(zhàn)略管理的重要一環(huán)。
不過，進(jìn)行戰(zhàn)略澄清并達(dá)成共識并不是一件容易的事，最有效的方式是召集企業(yè)中高管和核心人員開戰(zhàn)略研討會議，實(shí)現(xiàn)群策群力。這種性質(zhì)的會議過程首先考驗(yàn)的是公司有沒有在平等和公開的氛圍下討論重要事項(xiàng)的文化基礎(chǔ)。如果企業(yè)是“一言堂”文化，這樣的討論過程就沒有實(shí)際意義。
其次，這個過程需要精心設(shè)計(jì)，有大量的研究數(shù)據(jù)和案例作為支撐，并進(jìn)行巧妙的引導(dǎo)與溝通。為了促成研討會的高質(zhì)、高效完成，最好是有熟悉企業(yè)情況的、經(jīng)驗(yàn)豐富的外部導(dǎo)師或顧問參與或主持會議，他們在這個過程中能及時把握參會人員間的“化學(xué)反應(yīng)”，有效影響創(chuàng)始人或CEO，把爭議和質(zhì)疑控制在合適的程度，并最終促成大家達(dá)成共識。
具體要考慮以下幾個方面：
1.一個典型的以戰(zhàn)略澄清和達(dá)成共識為目標(biāo)的研討會，要以2～3天為一次、開展1～3次才能保證有質(zhì)量地形成成果。
2.每一家企業(yè)的戰(zhàn)略澄清都需要安排足夠的預(yù)熱與互動。
3.戰(zhàn)略澄清的首要內(nèi)容是：戰(zhàn)略是怎么來的？這需要戰(zhàn)略管理人員事先整理戰(zhàn)略規(guī)劃的前期內(nèi)容并將其清晰地呈現(xiàn)出來。在某些情況下，戰(zhàn)略制定者還需要澄清公司的愿景與使命，提醒參與研討人員公司的初心。
4.為了增強(qiáng)目標(biāo)的清晰度，除了講目標(biāo)“是什么”，還需要講目標(biāo)“不是什么”。從邏輯與溝通的技巧上看，既有“是什么”也有“不是什么”的做法，能夠排除一些模棱兩可、似是而非、外延過分?jǐn)U大的情況，從而提升理解的一致性。比如“市場占有率上升50%”，背后是“抓住行業(yè)機(jī)遇，在格局未定的窗口期搶占市場份額，從而進(jìn)入第一梯隊(duì)”，不是“常規(guī)的做大業(yè)務(wù)”，也不是“不顧利潤底線的盲目傾銷”。這樣的表述能讓參會人員深刻領(lǐng)會到戰(zhàn)略目標(biāo)的真正內(nèi)涵。
5.要有基于數(shù)據(jù)和邏輯支撐的決策果斷性，通過暢想“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的成功畫面”并輔以動作，引導(dǎo)參會人員產(chǎn)生對目標(biāo)的認(rèn)可與向往。
6.企業(yè)創(chuàng)始人或CEO必須關(guān)注參會人員的心智狀態(tài)，既要體現(xiàn)出對目標(biāo)的深思熟慮和斬釘截鐵，也要消減大家對目標(biāo)是否過于冒進(jìn)的懷疑，并迅速切換到“目標(biāo)就是大家共同想要的超越”。
7.在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略制定者并不需要拋出具體的戰(zhàn)略思考，而應(yīng)就業(yè)務(wù)組合、新市場進(jìn)入、競爭手段等高階部分進(jìn)行導(dǎo)入式分享，讓參會人員進(jìn)行討論、質(zhì)疑與回復(fù)的互動，從而推動戰(zhàn)略重點(diǎn)的共創(chuàng)過程。
戰(zhàn)略的澄清并不能奢望通過一次研討會就達(dá)到效果，可能需要若干次研討，并在會后進(jìn)行一對一、多對多的多輪次、大范圍的溝通。為了把“戰(zhàn)略深入人心”做在前端，保證戰(zhàn)略共識度與可執(zhí)行性，企業(yè)戰(zhàn)略制定者應(yīng)在這一部分多花時間與精力。
