在崗位評價的結(jié)果確定之后，最難做的一項工作就是劃分崗位的等級，各個崗位如何歸入崗位等級，以及崗位等級如何與崗位工資有效對接。
        一個企業(yè)所有的崗位劃分出多少個等級，取決于組織的模式、員工結(jié)構(gòu)、崗位數(shù)量和管理需要，劃分等級的目的是使價值相同或相近的崗位歸入同一個職等。因此在劃分時應(yīng)注意以下的幾個問題：
        一、注意崗位評價是各個評價崗位的相對價值度，即在本企業(yè)內(nèi)將此崗位與其他所有崗位的地位和作用相比較，而不是與外部相同或相似崗位的價值度的比較。
        例如：筆者曾經(jīng)為一個企業(yè)做崗位評價時遇到一個現(xiàn)象：該企業(yè)是一個從事工廠廠服加工的公司，人員100多人，廠房只有一棟二層，主要的設(shè)備就是電車。公司有2個電工，電工的等級很高與經(jīng)理相當。在做崗位調(diào)查時，總經(jīng)理是這樣回答的：一是因為本工業(yè)區(qū)內(nèi)的企業(yè)電工等級都是這樣的；二是公司都是做電車操作工的女工，大家都不懂電工知識，連換個燈管都離不開電工。這就是典型的沒有理解崗位評價的特點，即崗位評價的是各個崗位在本企業(yè)內(nèi)的價值度和貢獻度，而不是在全社會范圍內(nèi)進行比較。（事后通過調(diào)查得知，工業(yè)園區(qū)的幾家公司不是做微電機的，就是做自動化生產(chǎn)線的，那么電工崗位在各個公司的價值與貢獻度怎具有可比性？）
        二、注意在崗位評價后，有的崗位的評價結(jié)果不一定符合實際，在確定崗位等級前，需要進行微調(diào)。
        首先，調(diào)整崗位等級，一定要全盤統(tǒng)籌，集中考慮崗位等級的調(diào)整，而不是一個一個去孤立的調(diào)查。
        其次，要考慮調(diào)整后的崗級與未調(diào)整崗級所在其他崗位的情況。即該崗位調(diào)查是否造成其它哪些崗位的位置不合理情況出現(xiàn)。
        三、注意在最低崗位等級和最高崗位等級的崗位數(shù)量不宜多置。
        最高等級的崗位是本企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理中地位和作用最高的管理和專業(yè)技術(shù)崗位，具體到崗位則依企業(yè)的性質(zhì)不同而有所不同，但一定是公認價值度比較高的崗位。最高與最低等級的崗位數(shù)量一般宜控制在2－5個之間。
        四、注意在崗位調(diào)整時控制人員數(shù)量
        有些企業(yè)在調(diào)整崗位等級時，一些部門采取合并上調(diào)崗位等級，或拆分下調(diào)崗位等級的做法，以使本部門人員能夠在更高的崗位等級上，這是不合理的做法。因此要求，一不能隨意合并或拆分崗位（崗位的調(diào)整應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整時完成的，而不能在評價后調(diào)整）；二即使需要調(diào)整（合并或拆分），也要把握崗位人數(shù)，采用比例確定法、確定崗位的人數(shù)應(yīng)當占本類人數(shù)的百分比。
        五、要注意人崗的匹配。
        以崗定人和定薪，是崗位工資制度設(shè)計的基本要求，現(xiàn)實中卻有崗位的價值度很高，因而確定的崗位等級比較高，但是崗位任職者卻尚未達到崗位的要求的情況出現(xiàn)。例如：某公司的崗位評估的結(jié)果就出人意料，人力資源總監(jiān)的崗位工資為12000元，營銷總監(jiān)的工資為14000元，這個結(jié)果大家都不能接受。因為評價前人力資源總監(jiān)的工資只有9000元，而營銷總監(jiān)的工資為14000元。即使對于人力資源總監(jiān)現(xiàn)在9000元的工資，營銷部門、甚至其他部門也在不同程度上表示了不滿。如何來解決以上的問題呢？
        一是可以通過競聘上崗選拔出合適的人員。
        二是可以不調(diào)整人員，暫時設(shè)置副崗，采取低于標準半級的方法進行過渡。
        三是暫時采用將崗位等級與價值度的適當分離，調(diào)低任職者的崗位等級，以此過渡。