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真正會帶兵的領(lǐng)導(dǎo),往往做到了這3點!
    時間:2023-11-22

真正會帶兵的領(lǐng)導(dǎo),往往做到了這3點!

走過上千家企業(yè),我發(fā)現(xiàn)真正會帶兵的領(lǐng)導(dǎo),都很簡單,能抓重點,他們善于牽住牛鼻子,工作高效,下屬很喜歡。
總結(jié)來說,他們做到了這3點,你看是不是這樣的。

01, 用人,不整人。
我一直認(rèn)為,“人有所長,尺有所短”,人才都是用出來的,這里的關(guān)鍵是看你怎樣去用,六分人才,八分使用,十分待遇,只有這樣才能將價值最大化。用人的方式方法很多,但有兩個底線必須掌握:對人不壞和讓員工好。

(1) 對人不壞。
在管理中,有些管理者總喜歡用權(quán)力彰顯自己,以權(quán)壓人。
面對下屬的不服,他們會直接給穿小鞋;面對能力強的人,他們想法打壓排擠。
這樣的管理者,不僅會讓下屬感到“伴君如伴虎”,毫無安全感,長此以往,還會將那些聰明且有能力的下屬變得畏手畏腳。
從人性角度看,當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo),對人壞,這很容易。但做管理,不是讓你去擺空架子,一旦過了分寸,往往適得其反。而想要做好管理,對自己逆人性,對下屬順人性的能力。
如果員工覺得管理者很壞,那他一定不會將工作做好,結(jié)果一定是雙輸。

(2) 讓員工好。
員工和管理者是伙伴關(guān)系,要彼此成就,對員工好是最基本的,沒有做到這一條,其它都是空談。管理大師彼得·德魯克說:“管理的本質(zhì),是激發(fā)人的善意和潛能。”
對員工好,就是在工作中你要能識別下屬的長處,并把他放在合適的崗位,讓他的才能得以發(fā)展,用成果價值來激發(fā)潛力。
同時,也要學(xué)會栽樹,不能為了滿足當(dāng)下的需要,就極限地去壓榨員工,而是學(xué)會欣賞和培養(yǎng)。與其把員工用廢,不如把他栽培,只有員工自己有了遮風(fēng)擋雨的能力,他才能在市場中更有競爭力,更值錢,同樣也會反向來回報崗位,在工作中去盡最大力。

所以,用人,不整人,就是因地制宜,因材施教,他是釘子,你用錘子;他是螺絲,你就用螺絲刀??傊?,要盡可能地去用好人才,去發(fā)展人才。
溫馨提醒一下,如果你喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭,專玩整人的那一套,最后往往會把自己也給整死。切記。

02, 管事,不多事。
做管理,要會當(dāng)啞巴,會當(dāng)聾子,也會當(dāng)瞎子——該管的管,不該管的不管,而在工作中,絕大部分管理者,因為不放心下屬就慢慢就變成了事無巨細(xì)。
比如,他會每天盯著員工,看他們是否完成工作;他會大搞形式主義,死摳細(xì)節(jié),反倒讓下屬沒精力去做業(yè)務(wù)。
我一直認(rèn)為比沒管,更可怕的是過度管理。當(dāng)一個管理者,他事無巨細(xì),管理大于經(jīng)營時,那么,團(tuán)隊一定是在走下坡路。
管理大師杰克.韋爾奇也曾說:“管得少就是管得好”。無疑,越是不會管理的領(lǐng)導(dǎo),越是忙得要死,什么都管,下屬跟著受累。你身邊有這樣的人嗎?
管理者你要學(xué)會去管事,把重心放在管上,而不是讓自己身處雜事之中。那該如何去管呢?

(1) 事前,目標(biāo)溝通。
有研究表明,管理者要將75%的時間放在溝通中,尤其是前期。
只有你和下屬有效的溝通,才能讓團(tuán)隊更好的去明確目標(biāo),理解自己的工作職責(zé),朝著預(yù)設(shè)的結(jié)果前進(jìn)。
同時,做管理也要向下負(fù)責(zé)。通過溝通,讓下屬明白,如何將團(tuán)隊目標(biāo)轉(zhuǎn)換為個人目標(biāo),讓他為自己奮斗,這樣才會有自驅(qū)力。
但是,很多管理者常犯一個錯誤,目標(biāo)常不溝通清楚,只強調(diào)下屬聽話照做,把下屬當(dāng)算盤珠子撥來撥去,這樣的會導(dǎo)致管得多,效果卻很差。

(2) 事中,合理授權(quán)。
彼此達(dá)成目標(biāo)共識,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的。
管理者還要學(xué)會向員工授權(quán),放手讓他去做,讓他們來為自己的目標(biāo)而負(fù)責(zé)。
之前我也曾提及過羅森塔爾效應(yīng),只有當(dāng)你認(rèn)為下屬能夠做好這件事,那么他才能夠完成好這件事。
因為信任,所以簡單。
授權(quán)很重要一點,就是將責(zé)權(quán)利要講清楚,不要去干涉下屬,只要盯牢方向即可。

(3) 事后,為結(jié)果負(fù)責(zé)。
管理者管事,要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
這就要求管理者在下屬去做的過程中,去做好顆粒度的把控,保證結(jié)果的產(chǎn)出。
比如,你不要只盯著員工完成了多少,而是要檢查每完成一項能有多大的價值轉(zhuǎn)化?
當(dāng)然,顆粒度的把控,是需要管理者自己去把握一個度,如果你狠抓細(xì)節(jié)不放,看似是對結(jié)果負(fù)責(zé),實際上嚴(yán)重干擾了員工,給他們的執(zhí)行帶來影響。
當(dāng)然,對結(jié)果要給出明確的反饋,讓下屬知道自己的成效到底如何。
總之,管事,不多事,要抓重點,抓關(guān)鍵的節(jié)點就夠了,往往更能出效果。

03, 講話,不多話。
管理者相對下屬來說,從戰(zhàn)略規(guī)劃層面更勝一籌,而真到落地執(zhí)行,你不一定比一線員工厲害,如果你比他厲害,那么你前期肯定選錯了人。
而現(xiàn)在很多管理者,不僅是對自己過于自信,還會直接插手到員工的工作中,往往白忙一場。做管理,要講話,但不能多話,說重點即可。
而那些不會帶兵的領(lǐng)導(dǎo),剛好相反,話多沒重點,總翻來覆去,全都是廢話,浪費時間。
想要說話講到重點,以下3點很重要。

(1) 入下屬的局。
想要講話說重點,首先你要入下屬的局。
對管理者來說,隨著職位的水漲船高,你會離一線越來越遠(yuǎn),這很正常。
如果你是中層管理者,你更要入下屬的局,在一定程度上你不僅要深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中去,更好的了解他們,想他們所想,還要知道背后的運行邏輯,給他們解決方案。
比如,你是銷售主管,當(dāng)下屬無法簽單時,你要搞清楚他遲遲不能簽單的原因,要陪訪他們?nèi)プ?,及時的了解動向,為他們提供支持和幫助。
如果你完全不了解一線,而是以“我以為”的視角,直接說出你的想法,讓他們?nèi)プ觯@樣你所說的話基本也是廢話居多。
(2) 入客戶的局。
除了入下屬的局,還要學(xué)會入客戶的局。
作為管理者,你一定要多花時間和客戶打交道,挖掘客戶的需求,你的業(yè)務(wù)創(chuàng)新從哪著手?客戶滿意度如何?服務(wù)品質(zhì)該如何進(jìn)一步提升?這些答案都要從客戶那里去尋找。
就比如我自己,我一直堅持著在上完課后,會抽取部分企業(yè)做課程滿意度調(diào)查和學(xué)員意見反饋,甚至我也會抽出時間親自去拜訪一些咨詢的客戶,并帶著團(tuán)隊去更好的簽單。
我之所以這樣去做,只是為了更好的去了解客戶,更好的去觀察市場,只有有了足夠多的經(jīng)驗,當(dāng)你做戰(zhàn)略和產(chǎn)品時,才不會經(jīng)驗主義先行。
假使你不親自去深挖客戶的困境,只聽下屬來匯報他所了解的,是不是很難抓住客戶的真實的痛點需求。
所以,即便你身居管理之位,也要學(xué)會離客戶近一點,更近一點。

(3) 入未來的局。
任何事物發(fā)展都是有周期性的,管理者一定要有前瞻性,用前瞻的眼光去看待問題,去定義問題,才不至于遇到問題時一頭霧水。
在工作中,我一直認(rèn)為,今天的問題,是昨天所埋下的,站在未來的角度,先行一步去尋找答案,多思考一點,往往更有效果。畢竟,比起處理問題更重要的是要有預(yù)防問題的能力,而管理者一旦掌握了未來思維,很多時候相似的問題便迎刃而解。

所以管理者想要一語中地,既入下屬的局,也要入客戶的局,更要入未來的局,否則便是紙上談兵,不但幫助不了下屬,還給下屬帶來麻煩。

寫在最后:
管理的核心就是帶人成事,作為管理者,必須知道該干什么,不該干什么。當(dāng)你清楚這些之后,并不斷學(xué)習(xí)如何去帶人,不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力,才是王道。
因此,重要的事再說一遍:
用人,不整人;
管事,不多事;
說話,不多話。
這三件事看似很簡單,你真正做好了會威力無窮。
 

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