做管理，要敢于做“壞人”

在企業(yè)管理中，我們常常會(huì)遇到這樣的困境：作為管理者，我們是否應(yīng)該為了團(tuán)隊(duì)的和諧而充當(dāng)“老好人”，對(duì)所有問題視而不見？或者，我們是否應(yīng)該勇于面對(duì)問題，敢于指出員工的不足，甚至做出一些看似“冷酷”的決定？
實(shí)際上，真正合格的管理者，往往需要在某些時(shí)候敢于做“壞人”。

一、爛好人管理者的三種表現(xiàn)
我們常常見到這樣的場(chǎng)景：一位看似和藹可親的管理者，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的種種問題視而不見，對(duì)平庸之輩姑息養(yǎng)奸，最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，業(yè)績(jī)下滑。這樣的“爛好人”管理者，實(shí)則是在用溫柔刀，慢慢殺死團(tuán)隊(duì)的活力與未來。
在探討如何成為敢于做“壞人”的管理者之前，我們先來看看那些爛好人管理者的典型表現(xiàn)，以便我們更好地警醒自己，避免陷入同樣的困境。
1.不敢辭退，容忍平庸
爛好人管理者往往因?yàn)閾?dān)心得罪人或破壞團(tuán)隊(duì)氛圍，而不敢辭退表現(xiàn)不佳的員工。他們?nèi)萑唐接?，甚至?duì)明顯不符合崗位要求的員工也睜一只眼閉一只眼。這種做法不僅損害了團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，還容易引發(fā)其他員工的不滿和模仿效應(yīng)。
記住，“讓一個(gè)人待在不適合他的位置上，是對(duì)他的最大懲罰。”
2.保姆心態(tài)，大包大攬
這類管理者像保姆一樣，對(duì)員工的所有事務(wù)都大包大攬，不愿意放手讓員工自己去解決問題。他們過分關(guān)注員工的感受和需求，卻忽視了培養(yǎng)員工的獨(dú)立性和自主性。這種保姆式的管理不僅讓管理者自己疲憊不堪，還阻礙了員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。
正如古語(yǔ)所云：“授人以魚不如授人以漁。”真正的管理者，應(yīng)當(dāng)教會(huì)下屬如何捕魚，而非永遠(yuǎn)為他們提供現(xiàn)成的魚。
3.人情泛濫，包庇員工
爛好人管理者在處理員工問題時(shí)，往往容易受到個(gè)人情感的影響，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為視而不見或包庇縱容。他們可能因?yàn)榕c某個(gè)員工關(guān)系好，就對(duì)該員工的違規(guī)行為網(wǎng)開一面，這種不公正的行為會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)的公平氛圍和紀(jì)律性。

二、合格管理者，從“做壞人”開始
要避免成為爛好人管理者，我們需要從敢于做“壞人”開始，學(xué)會(huì)在面對(duì)問題時(shí)采取果斷、有力的措施。以下是一個(gè)合格管理者應(yīng)該具備的幾個(gè)方面：
1.敢于撕臉皮，指出員工的問題
作為管理者，我們需要有勇氣面對(duì)員工的問題，并直接指出他們的不足。這并不意味著我們要對(duì)員工進(jìn)行人身攻擊或惡意批評(píng)，而是要以客觀、公正的態(tài)度，就事論事地指出員工需要改進(jìn)的地方。只有這樣，員工才能明確自己的不足，并有針對(duì)性地進(jìn)行提升。
正如那句老話：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”
2.要厚此薄彼，資源傾斜貢獻(xiàn)者
在團(tuán)隊(duì)管理中，我們需要明確一個(gè)原則：資源應(yīng)該向貢獻(xiàn)者傾斜。這意味著我們應(yīng)該根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)來分配資源和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)秀、為團(tuán)隊(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工，我們應(yīng)該給予更多的支持和鼓勵(lì)；而對(duì)于那些表現(xiàn)平庸或拖后腿的員工，我們則需要考慮如何調(diào)整他們的角色或提供必要的幫助。
3.讓強(qiáng)者愈強(qiáng)，幫助20%的強(qiáng)者
在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，都會(huì)存在20%的強(qiáng)者，他們是團(tuán)隊(duì)的核心和骨干。作為管理者，我們的任務(wù)就是要讓這些強(qiáng)者變得更強(qiáng)，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，我們需要給予他們更多的關(guān)注和支持，幫助他們不斷提升自己的能力和水平。
4.不追求平均，讓貢獻(xiàn)者拿的多
在分配獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)時(shí)，我們應(yīng)該堅(jiān)持“不追求平均”的原則。這意味著我們應(yīng)該根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)來給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)。那些為團(tuán)隊(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該得到更多的回報(bào)和認(rèn)可，而那些表現(xiàn)平庸的員工則需要通過努力來提升自己的地位和待遇。
正如那句名言：“讓一部分人先富起來，先富帶動(dòng)后富。”
5.要心慈刀快，敢于開除平庸者
作為管理者，我們需要有一顆“慈悲心”，關(guān)心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展；但同時(shí)，我們也需要有一把“快刀”，敢于果斷地處理那些不符合崗位要求或表現(xiàn)不佳的員工。只有這樣，我們才能保持團(tuán)隊(duì)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，確保團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)向前發(fā)展。

三、要果敢開除什么樣的人？
在明確了合格管理者應(yīng)該具備的特質(zhì)后，我們接下來要探討的是：在實(shí)際工作中，我們應(yīng)該果敢地開除哪些類型的員工？
1.價(jià)值觀不好的人
如果員工的價(jià)值觀與公司的核心價(jià)值觀相悖，或者經(jīng)常觸碰公司的高壓線，那么無論他們的業(yè)績(jī)有多好，我們都應(yīng)該果斷地開除他們。因?yàn)檫@類員工的行為會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力造成嚴(yán)重的破壞。
2.工作態(tài)度差的員工
對(duì)于那些工作態(tài)度特別差、經(jīng)常抱怨或消極怠工的員工，我們也應(yīng)該考慮開除。在嘗試通過溝通、輔導(dǎo)等方式改善他們的態(tài)度后，如果他們?nèi)匀粚医滩桓?，那么為了團(tuán)隊(duì)的整體利益，我們只能選擇讓他們離開。
3.持續(xù)拿不到結(jié)果的員工
雖然我們應(yīng)該給予員工一定的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)，但如果某個(gè)員工在經(jīng)過多次轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)后仍然無法勝任工作、達(dá)不到企業(yè)的要求，那么我們也應(yīng)該考慮開除他們。因?yàn)檫@類員工的存在會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)度和績(jī)效。

四、要敢于批評(píng)表現(xiàn)不佳的人
除了果敢地開除不符合要求的員工外，我們還需要學(xué)會(huì)敢于批評(píng)表現(xiàn)不佳的員工。批評(píng)是管理過程中不可或缺的一部分，它能夠幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的不足并改進(jìn)自己的行為。以下是關(guān)于如何有效地進(jìn)行批評(píng)的三個(gè)層次：
1.只批不評(píng)
這是最低層次的批評(píng)方式，即只責(zé)備員工而不分析他們犯錯(cuò)誤的原因或給出建議。這種批評(píng)方式往往會(huì)讓員工感到沮喪和困惑，無法真正起到改進(jìn)的作用。因此，作為管理者，我們應(yīng)該避免使用這種只批不評(píng)的方式。
2.既批又評(píng)
這是更高層次的批評(píng)方式，即既指出員工的錯(cuò)誤又分析其原因并給出建議。這種方式能夠幫助員工更好地理解自己的錯(cuò)誤并找到改進(jìn)的方法。在進(jìn)行這種批評(píng)時(shí)，我們需要保持客觀、公正的態(tài)度，就事論事地指出員工的不足并給出具體的改進(jìn)建議。
3.自我批評(píng)
這是最高層次的批評(píng)方式，即引導(dǎo)下屬自己意識(shí)到自己不足的地方并進(jìn)行自我反省。同時(shí)，作為管理者，我們也需要從員工身上看到自己的問題并共同承擔(dān)責(zé)任、一起成長(zhǎng)。這種方式能夠增強(qiáng)員工的自我意識(shí)和自我管理能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展和進(jìn)步。

寫在最后：
做管理，確實(shí)需要敢于做“壞人”。但這并不意味著我們要變得冷酷無情或刻意為難員工。相反，敢于做“壞人”的管理者更懂得如何維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益和氛圍，更懂得如何幫助員工成長(zhǎng)和發(fā)展。
他們敢于面對(duì)問題、敢于指出員工的不足、敢于做出果斷的決策。這樣的管理者才能贏得員工的尊重和信任，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向更高的巔峰。
而那些爛好人管理者，只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)在溫水煮青蛙的環(huán)境中慢慢消亡。