1) 以謙遜恭謹為榮，以自命不凡為恥；
自命不凡的上司總是說：“我什么都知道，我什么都正確。”總是事無巨細地對下屬的意見評頭論足，常把“那樣做對嗎”、“這個錯了”之類的口頭禪掛在嘴邊。即使下屬的觀點正確，也不輕易認可；當下屬反駁自己時，會更加憤怒。
這樣擺上司的架子，使下屬原本“油然而生的敬意”瞬間消失得一干二凈，剩下的是反感和厭惡，被承認的能力和業(yè)績會被下屬貶為“運氣好”。這種樣的管理者8090后肯定不喜歡，也不愿意來幫，甚至成為他們茶余飯后的談資笑料。
而被譽為優(yōu)秀上司的，很多人具有謙遜恭謹?shù)钠焚|。他們謙虛謹慎，并不斷地追求進步，積極傾聽下屬的建議，并常常表示出贊許的眼神；他們不會把這樣那樣的觀點來強加于人；他們不企盼別人都知曉自己的功勞，他們認為那些只是自己的分內之事，沒什么值得稱贊的，甚至還說：“一定要表揚的話，就表揚幫助我取得成功的下屬們吧。”——所以能夠和下屬員工走得更近，下屬當然更愿意為這種上司努力工作。
歷史上不乏自命不凡的領導者，拿破侖便是其中之一。讓雄心勃勃的拿破侖首度受挫的事件是入侵前蘇聯(lián)的失敗。史學家指出，入侵前蘇聯(lián)失敗的原因就是源于拿破侖的固執(zhí)和自負。1812年，拿破侖遠征前蘇聯(lián)前夕，法軍司令雷伊等人在聽取專家意見后，建議拿破侖考慮到寒冷的冬季氣候推遲遠征?？墒悄闷苼鲋皇遣荒蜔┑乇硎?ldquo;我都知道了”，完全無視部下的忠告。請記得：自命不凡者恥辱，謙遜恭謹者光榮。

2) 以洗耳恭聽為榮、以獨斷專行為恥；
當下屬提出某個新的見解，上司很難接受時，大多數(shù)管理者的反應是“就按我說的做”或者“你說的話你自己負責”。堅持“按我說的做”的上司，聽不進下屬的意見或不和下屬商量、認為只有自己才是對的。這種獨斷專行的上司會造成下屬的盲從，做起事來不認真也不負責。
如果想了解下屬的內心想法，不能坐等他們來找你吐露心聲，必須主動去找下屬談話，并認真傾聽和接納下屬的批判性意見，加強相互的溝通。如果有幸下屬主動想向你暗示些什么，洗耳恭聽是你最好的選擇。
如果不想掉進獨裁的陷阱，就要擺脫“多管閑事”的誘惑。自己曾經(jīng)多少次以“不過……”或者“可是……”的發(fā)話試圖干涉下屬的工作。如果是很小的事，就算沒有達到你的要求，要用兩句鼓勵來代替你挑剔的評語。當你改掉這種“多管閑事”的毛病，你會驚異地發(fā)現(xiàn)原來自己日常工作中說的話相當一部分都是廢話。同樣記得：獨斷專行者恥辱，洗耳恭聽者光榮。

3) 以兼容并包為榮，以整齊劃一為恥；“大家都安安靜靜的，怎么就你一個人愛與眾不同？”這是在組織中經(jīng)常聽到一種話。這種不允許例外的上司喜歡順應自己的指令和掌控的人，容易與有創(chuàng)造力的、有熱情的人產(chǎn)生距離。這種追求統(tǒng)一、整齊劃一的聲音會抹殺下屬的創(chuàng)新思維，它與8090的生性格格不入。
不以自己的價值觀評判下屬，而以對方的角度去看待他們，這樣才能夠息息相通。如果溝通時固守著“我們那時候不是這樣的”、“現(xiàn)在的年輕人都如何如何”、這些成見的話，你就已經(jīng)喪失和對方平和溝通的心態(tài)了。
兼容并包是將每一個員工視作獨立的人格體，尊重員工多樣化的個性和潛能并關懷他們，最大限度地發(fā)揮他們的價值。對于員工的多樣性，上司不能采取消極的、防御式的管理，而應該懷著“人的多樣性是創(chuàng)造性革新的基礎”的信念，積極地予以運用。整齊劃一是機械式的，帶著某些 “奴性”，與人性本質不相符，兼容并包才適合。同樣，別忘記“以兼容并包為榮，以整齊劃一為恥”。

4) 以勞逸結合為榮，以埋頭苦干為恥；
埋頭苦干、工作狂上司常常讓屬下下班，常開會而且沒有時間性，他可以把會持續(xù)到凌晨。雖然他充滿著無限干勁，但往往身邊充滿著好吃懶做的下屬，大家還抱怨連天。埋頭苦干型的上司常把目標定得過高，反而讓屬下降低投入度。
如果把時間100％投入到公司的人會搞垮公司，下屬受不了，抱怨、牢騷和指責彌滿在公司的空氣中，又如何指望獲得大伙的熱情和干勁呢？勞逸結合，工作和生活的平衡有助于提高工作成效，采取合理的指揮、合理的要求。
人的精力是有限的，身體、情感、思想和精神的能量被無情地濫用，不能得到及時的恢復和補充，以致影響了效率、激情和創(chuàng)造力。在很多地方只是蜻蜓點水，卻很少真正投注心力，或者全情投入。當消耗精力的時候，精力的“蓄水池”水位就開始下降。當恢復精力的時候，“蓄水池”又被填滿。精力透支而補充不足，就將導致“蓄水池”的坍塌崩裂；補充過量而支出不足時，“蓄水池”的儲量就會萎縮和削減。
那些埋頭苦干、工作狂的人往往造成工作精力下降，效率低下，常常導致暈頭轉向，焦頭爛額。精力管理比時間管理更重，蓋洛普調查發(fā)現(xiàn)，保持持續(xù)高效的關鍵因素之一便是在工作上至少有一個好朋友，建立一段健康的友誼，可以是補充積極精力的豐富源泉。別忘記：以勞逸結合為榮，以埋頭苦干為恥。

5) 以豁然開朗為榮，以洗腦說教為恥；洗腦是通過一系列規(guī)則、要求或建議實現(xiàn)對操縱者進行控制，比如提出一個可望不可及的美妙前景，而這個目標只有參加操縱者組織的活動才能達到。貶低現(xiàn)實生活、夸大美好前景，責備個體的缺陷，使操縱者逐漸產(chǎn)生一種無能感和依賴性。同時壓制個性化的行為與態(tài)度，一些思想要按照組織者的意思進行，進入這個組織就要拋棄過去的自己，重新做人。
被操縱者進入組織以后，個人看法得到組織的鄙夷或者漠視，就唯恐棄之不及。經(jīng)過一段時間，一個新人誕生了，就成為操縱者的留聲機和傳聲筒。在實施精神控制的組織中，個體總是錯誤的，組織總是崇高的，外部世界總是低級的、邪惡的。最后，這種思維方式成了根深蒂固的思維定勢，很難認識到，也很難走出來了。
不少管理者總想借助“洗腦”手法管理員工，包括不少人把培訓當洗腦來用，這是大錯特錯。人人都反感這種方式，更何況是8090后員工呢？有效的方式是結合人性進行引導，以自行判斷為前提，尊重個性，允許差異化存在，常常能夠讓下屬醍醐灌頂、茅塞頓開、豁然開朗的感覺。

6) 以同甘共苦為榮，以不近人情為恥；不近人情、冷淡苛刻的上司沒人受得了，這種上司很常把自己封閉在“唯我獨尊”的牢籠中。如果細心觀察，就會發(fā)現(xiàn)他們大多擁有卓越的實力，性格中的好勝心或成功欲都遠勝常人，但這會讓管理者陷入“每天靠自己打拼”的境地，失去“管理是讓別人做事”的本質。
對下屬懷著關切之心、試圖深入了解下屬的心情，愛才會產(chǎn)生。例如，平時對下屬毫不關心的人絕不可能知道下屬陷入了怎樣的苦悶、想做什么事請。相愛的戀人不僅能夠同甘，而且可以共苦。上司和下屬的關系也是如此。與其只在他們工作時給予關注，還不如平時就懷著一顆和下屬一起面對困難、給予安慰的心。如果你不能在日常生活與下屬同甘共苦，又怎么可能在工作上積極配合你呢？

7) 以深入實質為榮，以裝模做樣為恥；“看一看不就明白問題的所在了？要是還發(fā)現(xiàn)不了，就多找?guī)讉€人討論討論，聽聽別人的意見，如果還不行，就多去查閱相關資料，搞清楚實際情況。在解決問題之前，先要設計好方案，預估一下各個方案都會帶來哪些效果或是副作用。舉例來說，這個要是這么做的話，一定會導致那個問題的出現(xiàn)，那么就要再找到解決那個問題的方案，而那個方案……”
以上言論乍聽之下似乎還過得去，不過這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會說，沒有任何實際的意義，絲毫無助于下屬開展工作。這種過分強調基礎以掩飾自身的無能，說話寬泛、空洞、不切實際；故意表現(xiàn)出為重要工作奔波勞碌——裝模作樣。
真正有能力的上司擁有全局視野，他還能夠明確指出當前應該集中解決什么問題。出現(xiàn)問題時，首先考慮如何解決，而不是責備訓斥。他們總能提醒或啟示問題的核心，準確繪出大綱，指明問題的本質及解決方向。常常讓屬下豁然開朗、柳暗花明的感覺，而那種裝模作樣、說話寬泛的上司只能使屬下一頭霧水，摸不清頭腦，甚至有問題也不敢問出來了。

8) 以擁抱責任為榮，以歸罪他人為恥。
“我早就跟他講過了，這人的能力、素質就是差！”這種話在組織中也常常聽到。這種管理者在出現(xiàn)問題時總是將責任推給下屬，還理直氣壯地強調自己如何。
首富比爾•蓋茨曾說：人可不偉大，但不可沒有責任心。承擔責任沒有對錯、只有選擇！選擇的基點源于趨利避害，這是人性使然，只不過有的人只看到短期利益，而沒有注重長期利益。
責任勝于能力、責任決定命運！擁抱責任不是一種付出，而是一種回報，責任越大，收獲越大；也是一種機會，多一份責任，就多一份成長，多一份肯定。歸罪他人的人是以自己為重，強調自己的感受、需要、利益。
真正的領導者常常說，少了一位優(yōu)秀的員工，多了一位不稱職的經(jīng)理，員工犯的錯就是自己管理上缺失。他們總是屬下的“庇護傘”，哪怕是替屬下“背黑鍋”；他們以擁抱責任為榮，以歸罪他人為恥。