戰(zhàn)略能夠給你的只是-個(gè)精彩的開頭。從這里開始，你必須試驗(yàn)、學(xué)習(xí)，和適應(yīng)。這一點(diǎn)很容易被遺忘，尤真是對(duì)于那些依賴戰(zhàn)略咨詢公司的企業(yè)來說更是如此。

戰(zhàn)略只是起點(diǎn)

從20世紀(jì)80年代到90年代，麥肯錫、波士頓等戰(zhàn)略咨詢公司通過幫助企業(yè)制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，使數(shù)百個(gè)客戶提升了經(jīng)營業(yè)績，也由此積聚了巨大的影響。而近兩年來，拉里•博西迪和拉姆•查蘭《執(zhí)行》一書的流行，又標(biāo)志著戰(zhàn)略的魔力在消退。那么，到底是戰(zhàn)略重要，還是執(zhí)行重要?

其實(shí)這是個(gè)永遠(yuǎn)無法回答的問題。但是我們的確可以觀察到，當(dāng)創(chuàng)新成為戰(zhàn)略的核心時(shí)，執(zhí)行更是前所未有的重要。這是因?yàn)?，?chuàng)新總是與不確定性聯(lián)系在一起，而當(dāng)不確定性加大時(shí)，再精心制定的戰(zhàn)略，其價(jià)值也會(huì)下降。那么怎么辦?答案就是：制定戰(zhàn)略，然后再制定戰(zhàn)略。事實(shí)上，當(dāng)我們使用全新的業(yè)務(wù)模式時(shí)，無論多少研究分析也不能把關(guān)鍵的未知變成已知，而戰(zhàn)略能夠給你的只是一個(gè)精彩的開頭。從這里開始，你必須試驗(yàn)、學(xué)習(xí)，和適應(yīng)。

這一點(diǎn)很容易被遺忘，尤其是對(duì)于那些依賴戰(zhàn)略咨詢公司的企業(yè)來說更是如此。有這樣一種思想外來專家制定戰(zhàn)略計(jì)劃，我們的工作就是執(zhí)行它。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、企業(yè)有更多資本來承擔(dān)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，這種思想更為危險(xiǎn)。當(dāng)高層管理者衡量一項(xiàng)投資上千萬美元進(jìn)行一項(xiàng)試驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，請(qǐng)外來專家來驗(yàn)證決策的正確性當(dāng)然令他們心安。無論這個(gè)局外人的資歷如何，他制定的戰(zhàn)略都不應(yīng)被奉若神明。有太多的不確定性是任何人都無法解決的難題，這使得最好的戰(zhàn)略也只不過是一個(gè)假設(shè)。無論是誰制定的，都應(yīng)該首先被假定為錯(cuò)誤。

一家著名IT企業(yè)依據(jù)咨詢公司為其所做的大量研究，決定開展一項(xiàng)新的服務(wù)業(yè)務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)構(gòu)成了一個(gè)被認(rèn)為能夠快速增長的新市場，這樣認(rèn)為的理由是大企業(yè)為了節(jié)省成本會(huì)將更多的IT業(yè)務(wù)外包。但這個(gè)市場并沒有如期形成，而是直到幾年之后才開始發(fā)展，但這家企業(yè)由于相信自己戰(zhàn)略的正確而不斷倍增精力和資金的投入，因此造成的巨大損失令公司最高領(lǐng)導(dǎo)悄悄離職，近一半的工作崗位被裁掉。

這家企業(yè)后來請(qǐng)回了那家咨詢公司來診斷問題所在。咨詢公司自然將問題歸結(jié)于執(zhí)街扣不足，而堅(jiān)持認(rèn)為自己制定的戰(zhàn)略是正確的。沒錯(cuò)，問題是在于執(zhí)行力不足，但執(zhí)行力不足的背后并不是最初的戰(zhàn)略像他們自認(rèn)為的那樣卓越，而是領(lǐng)導(dǎo)從未質(zhì)疑過、從未修改過這個(gè)戰(zhàn)略。

當(dāng)涉及到創(chuàng)新時(shí)，執(zhí)行不是如何去演出編好的劇本，而是要不斷重新創(chuàng)作。

執(zhí)行就是改變

執(zhí)行離不開整合。人們常常從某一個(gè)片面的角度看問題，例如：如果你是個(gè)營銷人才，那整個(gè)世界的問題都成了一個(gè)營銷問題。正因?yàn)槿绱?，我們需要整合。我們需要全局性人才，需要能夠了解企業(yè)的各個(gè)部分和各種功能的人才。整合的能力對(duì)于執(zhí)行來說至關(guān)重要，但有這種能力的經(jīng)理人卻很難找到。

執(zhí)行意味著變革。無論是增加工作任務(wù)，專注各種責(zé)任，還是進(jìn)入新的市場，制造新的產(chǎn)品，這些都是變革的過程。變革的速度與執(zhí)行最為緊密相關(guān)：速度能殺人，如果同時(shí)做太多的事情、進(jìn)行太多的變革，你就是在為執(zhí)行制造額外的難題。復(fù)雜的變革都是困難而危險(xiǎn)的，常常導(dǎo)致管理的不力和執(zhí)行的失敗。所以，當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略性問題時(shí)，將大的變革分解成較小的、易于管理的部分或片斷，然后逐步實(shí)施，當(dāng)上一部分完成之后再專注于一個(gè)新的部分，這樣做比較花費(fèi)時(shí)間，但卻是處理大型變革較為合理和系統(tǒng)的做法。

而文化的變革則黨為復(fù)雜。經(jīng)理人常犯的一個(gè)最大錯(cuò)誤就是企圖改變企業(yè)的文化。他們努力勸說員工改變態(tài)度，他們說：“有些東西變了，所以你們的行為也要改變。”但這不起作用。為了改變文化，你不能把注意力放在文化上。你要專注于改變?nèi)?，改變激?lì)制度，改變組織結(jié)構(gòu)和工作責(zé)任，改變業(yè)績考核和反饋等控制手段。通過改變執(zhí)行力的這些要素，你才能改變文化。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的四大要素

執(zhí)行難，但我們必須迎難而上。無論什么樣的企業(yè)，無論有什么樣的戰(zhàn)略，在執(zhí)行的道路上都有不可忽視的四個(gè)因素：

闡明

戰(zhàn)略必須是對(duì)業(yè)務(wù)意圖的明確的、相關(guān)聯(lián)的陳述，而不是寬泛的、空洞的、讓人必須去揣摩的聲明。很多戰(zhàn)略都把財(cái)務(wù)業(yè)績當(dāng)作目標(biāo)，卻沒有指明達(dá)到這些目標(biāo)的道路。例如：一家企業(yè)可能宣布要在五年內(nèi)成為行業(yè)第一并且讓收入翻番，卻沒有說明什么樣的價(jià)值定位、顧客細(xì)分、地域、產(chǎn)品或渠道能使它在市場上做到差異化。缺少了動(dòng)力、行為和結(jié)果、回報(bào)之間的清晰關(guān)聯(lián)，這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)整體來說就不盡適合。

對(duì)于價(jià)值定位的含混陳述尤其不可看作是輕微的瑕疵。價(jià)值定位是企業(yè)整體戰(zhàn)略的拱石。能夠?yàn)轭櫩吞峁┫嚓P(guān)的、差異化的價(jià)值定位的企業(yè)，不僅能夠驅(qū)動(dòng)自己的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，更能為成功所必需的流程、競爭力和文化提供可貴的洞察力。但在很多企業(yè)中，價(jià)值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理團(tuán)隊(duì)成員中也是如此。如果企業(yè)在內(nèi)部都不能清楚地和生動(dòng)地定義自己的價(jià)值，很難想像外部顧客能夠搞清楚這個(gè)價(jià)值的含義。

溝通

即使戰(zhàn)略被清楚地定義出來，也并不總是能有效地溝通。企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度常常會(huì)使最簡明的戰(zhàn)略陳述富于挑戰(zhàn)性。建立一種戰(zhàn)略溝通的共同語言，并在每一個(gè)層級(jí)都進(jìn)行這種溝通，這幾乎與制定戰(zhàn)略同樣重要。

協(xié)作

即使簡明的戰(zhàn)略經(jīng)過了有效地溝通，也并不能驅(qū)動(dòng)重大的價(jià)值，除非整個(gè)組織了解他們各自的行動(dòng)怎樣戰(zhàn)略性地協(xié)調(diào)起來。在許多情況下，戰(zhàn)略被定義在組織的塔尖，缺乏取得成果所必需的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)和具體責(zé)任。高層次的戰(zhàn)略必須分解為具體的下一級(jí)目標(biāo)，可以在組織的每一個(gè)層級(jí)執(zhí)行和實(shí)施。

評(píng)估

在執(zhí)行戰(zhàn)略道路上的最后一個(gè)障礙，是多數(shù)公司不能準(zhǔn)確地評(píng)估真實(shí)的戰(zhàn)略表現(xiàn)。太多的企業(yè)把評(píng)估的重點(diǎn)放在了遲滯的財(cái)務(wù)結(jié)果(滯后指標(biāo))而不是業(yè)績的主要驅(qū)動(dòng)力(先行指標(biāo))上。其結(jié)果是，無形資產(chǎn)經(jīng)常被低估，或根本不在評(píng)估范圍。而這些無形資產(chǎn)往往可以占到企業(yè)價(jià)值的80%，而且是采取糾正性行為時(shí)的關(guān)鍵杠桿。這些無形資產(chǎn)包括：高效的管理、先進(jìn)的流程、品牌的認(rèn)知和創(chuàng)新。僅僅專注于財(cái)務(wù)績效和預(yù)算超支等有形資產(chǎn)，會(huì)把管理層的業(yè)績觀局限在過去的業(yè)績之上。為了有效地評(píng)估過去的業(yè)績和正確預(yù)測(cè)未來的表現(xiàn)，需要一種更為整體性的評(píng)估措施。