企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，多年來(lái)眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐，已使企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型十分豐富。如何準(zhǔn)確全面地認(rèn)識(shí)各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)選擇和應(yīng)用有關(guān)戰(zhàn)略有著重要意義。本文嘗試對(duì)目前各主要戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效角度進(jìn)行歸納比較，并舉出相應(yīng)實(shí)際案例，以加深認(rèn)識(shí)。

     企業(yè)高層主導(dǎo)的、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有重大影響的、需系統(tǒng)實(shí)施的重要決策和系列行動(dòng)，可稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展和企業(yè)實(shí)踐，企業(yè)管理理論以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，產(chǎn)生了眾多已被學(xué)者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。

     通過(guò)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般特點(diǎn)及可能的重大決策，來(lái)分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型，這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般特點(diǎn)，可概括為：基于某種市場(chǎng)需要的利益趨動(dòng)，企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需要并從中獲得利潤(rùn)。市場(chǎng)需要、資源、利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。

     一、市場(chǎng)類(lèi)型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型

     為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定，基于市場(chǎng)及資源特征的區(qū)別，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將市場(chǎng)劃分四種類(lèi)型，分別是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和完全壟斷市場(chǎng)。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類(lèi)別市場(chǎng)中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場(chǎng)類(lèi)型的依據(jù)。完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)與完全壟斷市場(chǎng)是用于理論分析的兩種極端，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特征是一個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）中有許多廠商生產(chǎn)和銷(xiāo)售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場(chǎng)又稱(chēng)寡頭壟斷市場(chǎng)，特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

     在不同的市場(chǎng)類(lèi)別中，企業(yè)組織資源和控制市場(chǎng)的能力和愿望是不同的，并且有時(shí)市場(chǎng)類(lèi)型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見(jiàn)市場(chǎng)類(lèi)型即壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競(jìng)爭(zhēng)演化為寡頭，壟斷性在加強(qiáng)，有的是由寡頭演化為壟斷競(jìng)爭(zhēng)，壟斷性在減弱。前者如中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè)，經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國(guó)郵遞行業(yè)，以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國(guó)各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。

     分析市場(chǎng)類(lèi)型及其演變，有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類(lèi)型。壟斷程度的變化，有的是被動(dòng)的結(jié)果型的，有的則是主動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是主動(dòng)的決策和行動(dòng)，因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于**壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多，拆分戰(zhàn)略如中國(guó)電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分；收縮戰(zhàn)略如2004年底西門(mén)子通訊和信息技術(shù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，壓縮開(kāi)支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯**汽車(chē)行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。

     基于市場(chǎng)類(lèi)型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒(méi)有把行業(yè)其他方面納入分析，沒(méi)有向行業(yè)上下游延伸，也沒(méi)向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)行分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類(lèi)型。

     二、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類(lèi)型

     從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類(lèi)有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來(lái)推向市場(chǎng)是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“科學(xué)管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率，主張用科學(xué)方法代替經(jīng)驗(yàn)方法，通過(guò)提高生產(chǎn)效率來(lái)增加產(chǎn)量降低成本提高利潤(rùn)。早期福特汽車(chē)的成功源于對(duì)生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認(rèn)識(shí)，發(fā)明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場(chǎng)需要并贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些都為后來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。

     上世紀(jì)80年代，邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認(rèn)為，企業(yè)可通過(guò)以下三方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本、差異化和專(zhuān)一化，波特將其統(tǒng)稱(chēng)為一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（generic strategies）。低成本（cost leadership）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶(hù)生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶(hù)提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專(zhuān)一化（focus）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶(hù)群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。分析可見(jiàn)，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而小公司則往往以專(zhuān)一化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶(hù)價(jià)格敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必須。收入減去成本即為利潤(rùn)，低成本意味著提高利潤(rùn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話語(yǔ)權(quán)，而且在特定市場(chǎng)上有較大銷(xiāo)量，對(duì)應(yīng)著收入的提高，最終影響利潤(rùn)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系，而應(yīng)是二者必備。而且，企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)就是低成本，產(chǎn)品管理或技術(shù)開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)就是差異化。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，低成本不等于低價(jià)格，在營(yíng)銷(xiāo)上對(duì)價(jià)格敏感的用戶(hù)采取降價(jià)銷(xiāo)售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類(lèi)似，名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。

     圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)和組合，可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)行了研究，提出了產(chǎn)品增長(zhǎng)策略，被稱(chēng)為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，稱(chēng)作市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；當(dāng)前產(chǎn)品新市場(chǎng)，即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)區(qū)域，稱(chēng)作市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，即對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴(kuò)大銷(xiāo)售，稱(chēng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場(chǎng)，針對(duì)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)相適應(yīng)的新產(chǎn)品，稱(chēng)為多樣化戰(zhàn)略。新市場(chǎng)的概念不限于地域的區(qū)別，用戶(hù)特征進(jìn)行分類(lèi)，也會(huì)產(chǎn)生新的市場(chǎng)。新產(chǎn)品也不見(jiàn)得是全新功能，某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國(guó)際化戰(zhàn)略這一稱(chēng)謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸，即市場(chǎng)的差異化和產(chǎn)品的差異化。

     華安盛道研究發(fā)現(xiàn)，中外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展案例不斷證明，基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專(zhuān)一化”三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，補(bǔ)充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認(rèn)為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開(kāi)“精益質(zhì)量”，其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力，或同樣質(zhì)量更低成本的能力，低成本不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力，即具有其他企業(yè)無(wú)法達(dá)到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面體現(xiàn)在研究開(kāi)發(fā)上，能開(kāi)發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒(méi)有技術(shù)能力差異化戰(zhàn)略將是有心無(wú)力；技術(shù)另一方面體現(xiàn)在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì)，以高質(zhì)量取勝。

     三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)則

     企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略外，有時(shí)為加強(qiáng)對(duì)行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制，如對(duì)供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷(xiāo)商的控制。以面向用戶(hù)為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱(chēng)為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱(chēng)為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱(chēng)為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。

     前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售商存在以下不足：對(duì)出廠價(jià)格壓得過(guò)低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷(xiāo)售需要；現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商（下游行業(yè)）有較高利潤(rùn)（通過(guò)前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）； 穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要（通過(guò)前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力）；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)據(jù)很有限；企業(yè)具備銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足：對(duì)原料價(jià)格提得過(guò)高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤(rùn)豐厚（通過(guò)后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過(guò)后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）；企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)；供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

     橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)；企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)展緩慢或停滯。

     以上準(zhǔn)則不是絕對(duì)的，應(yīng)靈活運(yùn)用，觀察研究現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應(yīng)用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，建立自己掌控的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。

     后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國(guó)四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過(guò)與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán)，從而擁有每年購(gòu)買(mǎi)1200萬(wàn)噸鐵礦石的權(quán)利。資料顯示，2004年，中國(guó)進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國(guó)對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá)50％。中國(guó)四大鋼鐵集團(tuán)海外買(mǎi)礦被認(rèn)為是中國(guó)鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。

     四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

     一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱(chēng)作相關(guān)多元化，也稱(chēng)作集中多元化，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱(chēng)作非相關(guān)多元化，也稱(chēng)作混合多元化。

     多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)則，比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。

     實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，兩類(lèi)多元化均大量存在，有的是混合型的。如國(guó)內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán)，主體屬于相關(guān)多元化，又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷(xiāo)售渠道相關(guān)；在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了***業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事了商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

     中外企業(yè)大量實(shí)踐證明，企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí)，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運(yùn)的心理對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國(guó)許多地方開(kāi)始了造車(chē)熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車(chē)風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后*入。結(jié)果到2004年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)行情發(fā)生劇變，許多汽車(chē)企業(yè)面臨銷(xiāo)售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇**。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車(chē)的波導(dǎo)公司從南汽撤資，成為國(guó)內(nèi)第一家正式撤出汽車(chē)業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開(kāi)董事會(huì)，決定撤出對(duì)汽車(chē)業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)還不到一年時(shí)間；2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車(chē)行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車(chē)制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布**造車(chē)業(yè)，這一天距其正式涉足造車(chē)正好相隔了整整一年零一個(gè)月，為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬(wàn)元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，是否要繼續(xù)對(duì)汽車(chē)項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。

     分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、**時(shí)投資過(guò)旺、車(chē)市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等，未被投資決策者充分考慮，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。

     近五年，我國(guó)許多曾被視為夕陽(yáng)行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其發(fā)展走勢(shì)及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結(jié)果在2003年在全國(guó)掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項(xiàng)目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。盲目多元化、重復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例說(shuō)明，在某一行業(yè)做專(zhuān)做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。

     多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力，需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。

     企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購(gòu)其他競(jìng)爭(zhēng)者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷(xiāo)商行業(yè)擴(kuò)展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向上游供應(yīng)商行業(yè)擴(kuò)展，屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略，包括向行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者幾方面。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相關(guān)其他戰(zhàn)略，主要是圍繞企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。

     分析各戰(zhàn)略類(lèi)型相關(guān)戰(zhàn)略案例，有助于更好理解和選擇應(yīng)用相關(guān)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)程度考慮，多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略均是具有較高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，而一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略，可認(rèn)為沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，是競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定程度后企業(yè)的必須。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，戰(zhàn)略的偏差往往給企業(yè)帶來(lái)重大不利影響甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各個(gè)企業(yè)一路走好。