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老實說,企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段,并且運用的比較嫻熟,其成本是可以有較大程度降低。問題是,我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員,并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法,他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數(shù)的企業(yè)雖然并用了這六種手法,或采取了其中主要幾種方法,但由于受多方面的實施環(huán)境的影響和制約,他們使用的并不專業(yè)和得心應(yīng)手,因而其應(yīng)有的效果被大大地打了折扣。本文介紹這六種方法。
一、基于經(jīng)驗的成本管理方法
這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的,但是應(yīng)用最為普遍,在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的,而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。
它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進(jìn)行控制,從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說,經(jīng)驗告訴我們,在采購的過程中,“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”,可以降低采購成本,于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”。又比如,經(jīng)驗告誡我們,對外采購的過程中,如果缺少必要的監(jiān)督機制,有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為,從而導(dǎo)致企業(yè)損失,于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設(shè)置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如,人們注意到只要對員工盯緊一點,員工的工作效率就會得到相應(yīng)的提高,于是企業(yè)普遍十分強調(diào)對員工行為的監(jiān)督。
毫無疑問,基于經(jīng)驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起,一直干到營銷副總經(jīng)理職務(wù)的管理者,他所管理的銷售人員,一般較少有機會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而,經(jīng)驗有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗告訴他,加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯,從而減少或避免企業(yè)的損失,然而如果他現(xiàn)在管理的工作人員文化層次較高,且都是獨生子女一代,那么他的這一經(jīng)驗可能不但不管用,甚至走向反面。
基于經(jīng)驗的成本管理法有時并不管用,一般出于兩點原因:一是,經(jīng)驗帶有嚴(yán)重的個人色彩,當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時,經(jīng)驗可能失去效用。二是,經(jīng)驗往往是“就事論事”的,不是系統(tǒng)思維的結(jié)果,因此經(jīng)驗在實用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果,即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本,但就總體而言它們則可能無助于控制成本,甚至造成系統(tǒng)性成本上升,此外,實施經(jīng)驗化的成本管理,可能在未來留下歷史的陰影。
二、基于歷史數(shù)據(jù)的成本管理控制方法
絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是,根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本,取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。比如,過去三年或三個月,某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元,企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當(dāng)前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設(shè)類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。
這種方法的一個假設(shè)的前提是,物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故,使用這種方法的一個不足之處在于,當(dāng)物價出現(xiàn)周期性上升,而企業(yè)的機制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時,過分強調(diào)歷史最低價,可能錯過最佳交易時機或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來越不如最初,在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關(guān)系的。此外,當(dāng)物價下跌幅度超過企業(yè)預(yù)期,而企業(yè)的機制不夠靈活,或有關(guān)人員的責(zé)任心不強或存在私心,或反應(yīng)緩慢時,強調(diào)基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內(nèi)蒙受損失。
三、基于預(yù)算的目標(biāo)成本管理控制方法
在國內(nèi)企業(yè)中間,采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預(yù)算管理的種種好處,因而每到年底,他們總會要求財務(wù)部門,或者是銷售部門,或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。然而,由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解,企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù),以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境,加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成)和其它一些原因,他們做出的預(yù)算,其實只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做,滿足老板當(dāng)前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中,很少有人認(rèn)為預(yù)算會是有用的,不是指預(yù)算從理論上講無用,而是在他們的企業(yè)沒有用。
人們普遍確信的是,“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”,這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是,老板自己不會按照他要求做出的預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算做得再好也沒有用。一種理解是,我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預(yù)算。還有一種理解是,人際關(guān)系太復(fù)雜、當(dāng)家的人太多,即便老板要堅持按預(yù)算辦事,也不定那一天就有一人物把他破壞了??赡苓€有一種解釋是,環(huán)境因素變化太快,企業(yè)發(fā)展的變數(shù)太多,根本就無法預(yù)測兩三個月以后的事,所以預(yù)算做不出來,做了也一定會不實用。
但是,國外成功企業(yè)的經(jīng)驗顯示,預(yù)算管理是有效的成本控制方法。所謂預(yù)算,通俗的講就是,事前確定好明天花多少錢?哪里花錢?誰來花錢?怎么花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題,不僅需要對全盤有把握,而且知道資金從哪里帶來(并保證能得到這筆資金),以及知道各種需要購進(jìn)的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢,自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經(jīng)過在各部門的共同參與下,反復(fù)討論協(xié)商出來的。
當(dāng)然,正如世界上沒有絕對好的東西一樣?;陬A(yù)算的目標(biāo)成本控制方法。也并非百分之百好用,因為總有一些事情是無法預(yù)計的。但這不能否定預(yù)算管理的無效,預(yù)算一旦執(zhí)行以后,也不是鐵板一塊,必要的時候是可以作適當(dāng)調(diào)整的。最重要的是,有預(yù)算管理一定會比沒有預(yù)算管理好。
四、基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本管理控制方法
所謂標(biāo)桿,就是樣板,就是別人在某些方面做得比自己好,所以要以別人為楷模來做,甚至比別人做得還要好,或說別人做到了那樣的效果,所以我也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。
這里的“別人”有三層意思:
其一,它可以是別的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時,通常就會有一批企業(yè)起而效仿它,比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝,促其每臺車的生產(chǎn)成本降低了1%,因此眾多的汽車生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如,某企業(yè)的人均貢獻(xiàn)率達(dá)到了某種水平,于是一家企業(yè)開始研究它是如何達(dá)到那個水平的,當(dāng)這家企業(yè)確信自己找到答案時,它便以那家企業(yè)為目標(biāo),采取措施(不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻(xiàn)率,甚至更高的人均貢獻(xiàn)率。以其他企業(yè)為標(biāo)桿,其學(xué)習(xí)途徑主要有三個:一是,通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡(luò)、管理顧問)知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好,因而決意學(xué)習(xí)它。二是,到那家企業(yè)參觀學(xué)習(xí)或由那家企業(yè)的人員當(dāng)面介紹,因而決意學(xué)習(xí)它。三是,在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗,在本企業(yè)推廣它。
其二,以自身企業(yè)過去的某些績效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。比如,在本企業(yè)的歷史上,最高的人均利潤貢獻(xiàn)額為50000元,或者銷售費用率僅為8%,于是決意在下一年度以此為目標(biāo)來予以控制。這一點與基于歷史數(shù)據(jù)的目標(biāo)成本控制方法是基本一致的。
其三,是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀(jì)錄為目標(biāo),要來其他部門或其他人以此為標(biāo)桿,并力爭超越他。比如,某部門連續(xù)三個月創(chuàng)造了人均辦公用品費用不超過10元的紀(jì)錄,經(jīng)分析認(rèn)為,全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用,也能達(dá)到這個效果,于是便在全公司倡導(dǎo)或強制性地執(zhí)行以那個部門的這一結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn),來實施降低辦用品費用的計劃。又比如,某位計件工當(dāng)月創(chuàng)造了一項較高的生產(chǎn)記錄,公司便號召其他人向他學(xué)習(xí),也是一種標(biāo)桿式的管理方法。
五、基于市場需求的目標(biāo)成本管理控制方法
基于市場需求的目標(biāo)成本管理控制方法(我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中,決策者的意志將起主導(dǎo)作用)。下面是一個典型的基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品――A型涂料,公司技術(shù)人員經(jīng)過攻關(guān),終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料,它們所占的比重分別為:35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn),該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤,公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場后的目標(biāo)毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來,A型涂料的目標(biāo)成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調(diào)查得知:上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據(jù)此,A型涂料的成本為:0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說,這個設(shè)計方案雖然在技術(shù)上是可行的,但其成本卻達(dá)不到目標(biāo)成本的要求。為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)成本,該公司科技人員決定對A型涂料現(xiàn)有的配方進(jìn)行重新研究調(diào)整,以便達(dá)到成本目標(biāo)。通過運用價值工程的原理,他們發(fā)現(xiàn)A型涂料耐高溫性能有些過剩,而懸浮穩(wěn)定性卻略顯不足。為此,科技人員決定在保證A型涂料必要的功能的前提下改進(jìn)配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料,它們所占的比重分別為15%、80%和5%,而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型涂料配方的成本為:0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達(dá)到目標(biāo)成本的要求,可以正式投產(chǎn)。
這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用,即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初,這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的?,F(xiàn)在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是,實際上在競爭并不激烈的產(chǎn)業(yè)中,推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的,有時候看似不能達(dá)到的目標(biāo),如果有一個強權(quán)者一定要讓人們達(dá)到它,它有時還真得能夠如愿以償。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間,采取這種方法,有時可以把海綿中所有的水都擰干。
六、基于價值分析的成本管理控制方法
一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設(shè)有一個專門的部門來負(fù)責(zé)“降低成本”,他們分析現(xiàn)有的工作、事項、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn),通過分析他們的價值并尋找相應(yīng)的替代方案,可以相應(yīng)地降低成本。比如,某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過認(rèn)真分析,發(fā)現(xiàn)將企業(yè)內(nèi)的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成,比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低,于是提出議案,公司領(lǐng)導(dǎo)看后認(rèn)為可以,于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。
這種方法在先進(jìn)的公司使用是經(jīng)常的和制度化的,即企業(yè)設(shè)有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責(zé)。但是,幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法,而其實做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現(xiàn)兩種情況:一是,一些企業(yè)所進(jìn)行的價值分析實際上是學(xué)另外的企業(yè)的經(jīng)驗。比如,聽到或看到某企業(yè)將保潔工作實現(xiàn)外包,降低了保潔和管理成本,于是也來采取外包保潔的成本管理辦法。這實際上是在運用標(biāo)桿,而不是獨立的價值分析的過程和結(jié)果。其二,一些企業(yè)經(jīng)常也會特地對某些工作、事項、業(yè)務(wù)、流程等進(jìn)行價值分析,并且有時也可能找出一個良好的替代方案,以及實行的效果的確比較理想。然而,這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
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