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執(zhí)行力,是指組織貫徹戰(zhàn)略意圖,完成預(yù)定目標(biāo)的能力。執(zhí)行力是企業(yè)將戰(zhàn)略、規(guī)劃與目標(biāo)轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵能力。從個人的角度來說,執(zhí)行力是完成任務(wù)的意愿,完成任務(wù)的能力以及任務(wù)完成的品質(zhì)等方面,它是個人綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。從團隊角度來講,執(zhí)行力是挑戰(zhàn)力、搏殺力和競爭力;從企業(yè)角度來看,執(zhí)行力是經(jīng)營與管理能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn),對個人而言是按時、按質(zhì)、按量即精準(zhǔn)、高效、高尚的完成組織下達的既定目標(biāo)和工作任務(wù)的能力;對企業(yè)而言則是在預(yù)定的時間內(nèi)精準(zhǔn)、高效、高尚的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得能力。
在中國現(xiàn)代(現(xiàn)代官方旗艦店)社會和中國現(xiàn)代(現(xiàn)代官方旗艦店)企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍,對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大,而承擔(dān)好自己的職責(zé)使命,扮演好每一個組織、每一個個體的角色,是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提,那么我們先了解一下執(zhí)行力低的原因。
執(zhí)行力不好的原因有多方面的,以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的,也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。
一、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn),沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺,經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從
最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了,等真的狼來了也沒人去做好人了,其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手:一是選其首惡,找一個能夠引起他人警覺的人,殺雞駭猴;二是樹立正面的典型,通過范例告訴大家公司的意圖,通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等,以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論:在引進新管理體系時,要先僵化,后優(yōu)化,再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了:5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新,顧問們說什么,用什么方法,即使認(rèn)為他不合理,也不允許你們動。5年以后,把人家的系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動,那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹,才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶,遇到這樣的老總,咨詢公司除了擔(dān)心自身能力,惟恐辜負(fù)了企業(yè)的厚望外,還有什么好擔(dān)心的呢?
二、管理者沒有常抓不懈
大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持,虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查,檢查工作時前緊后松,工作中寬以待己,嚴(yán)于律人,自己沒有做好表率等等,古人云:己身不正,雖令不行,就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負(fù)責(zé)人。大家在看解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭:遇到難攻克的山頭時,共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊:“同志們,跟我來。”國民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊:“兄弟們,給我沖。”這就是區(qū)別,導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山,國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力,必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視,凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。
三、制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于繁瑣不利于執(zhí)行
經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的,但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍,也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事,使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則,就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時一定要實用,有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來,如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員,可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點,要想練好健美,必須請教專業(yè)的健美教練才行。
四、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法
以咨詢公司為例,通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組,然后把工作進行分解,ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活,然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力,而是分散了作業(yè)的實力。1 1沒有大于2,甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做,沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議:一是充分發(fā)揮團隊的作用,利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西,先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應(yīng)該向東走,但開始的時候不進行明確,等某人往西走了一公里了才說錯了,如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累,建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)在某地要招商,如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊和程序文件的話,不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了,無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅游的人肯定有感覺,同樣是爬山,如果先坐索道到半山腰,然后再往上爬,肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。
五、在執(zhí)行的過程中,流程過于繁瑣,不合理
有研究顯示,處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批,導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣,他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間??s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié),提高作業(yè)效率,進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司,發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)(淘寶鼠標(biāo)熱賣)、圖形用戶界面、激光打印機(淘寶打印機熱賣)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史,走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策,而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜,不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行,最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手,從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。
六、工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制
這里面有兩種情況,一是沒人監(jiān)督,二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了,做的好與壞沒人管?;蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做,職責(zé)不明確,所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題,導(dǎo)致有事情的時候沒人負(fù)責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年,美國安然公司為了保證員工不斷進步,采用了一套績效評估程序:對同層次的員工進行橫向比較,按績效將員工分為5個等級,這些級別將決定員工的獎金和命運。但是,事與愿違,這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說:原因很簡單,如果我和某人是競爭對手的話,我為什么要去幫他呢?到后來,這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題,篡改記錄,趕走那些自己看不順眼的員工,公司的衰敗也就不可避免了。
七、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力,或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同
前面七點講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為,達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài),最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
八、培訓(xùn)中的浪費
現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn),從管理到技術(shù),從技能到心態(tài)等等,無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視,也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)。人為地減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟:講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能就做了第一步:講解,如此而已。具體到工作中怎么做?就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬,還要進行示范,最后再把你扶上馬,讓你自己去體驗,最后再送你一程,看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實踐,為什么?缺少刺激。舉個例子,如果我們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員,說每天應(yīng)該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng),效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進行招聘,而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員,現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表,而是在訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求,我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了,而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的,有頭牛不出力耕地,怎么打都不走,怎么辦?趕牛的人想了個主意,把一束青草掛在牛頭的前面,結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
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