當有些企業(yè)在想方設法改善員工福利待遇時，你的企業(yè)還在克扣員工工資和基本福利么？一個企業(yè)秉承什么樣的薪酬理念，就意味著它能成就怎樣的格局。

       沒有長遠的薪酬理念，很難有長久的企業(yè)。薪酬理念就是企業(yè)的付酬理念，也稱為分配理念，是指導企業(yè)確定薪酬水平、設計薪酬結構、搭建薪酬激勵體系的根本原則。很多企業(yè)沒有薪酬理念，或者持有不合理的薪酬理念，例如“少付錢多干事”，例如“員工不找，工資不漲”等。在不合理的薪酬理念指導下的薪酬政策也必然是不合理的，必將對企業(yè)長遠發(fā)展帶來嚴重的負面影響。

       一般來講，可以將企業(yè)薪酬理念分為四類，包括低人力成本、讓員工榮耀、量力而行、榮辱與共。

低人力成本

       低人力成本薪酬理念是指在企業(yè)盈利能力尚可甚至很好的情況下，有意識地長期支付低于行業(yè)內平均水平的薪酬。這個概念里有三個條件：第一是企業(yè)盈利能力沒有問題，甚至盈利能力很好；第二是企業(yè)有意識、有計劃的行為，是在權衡利弊后做出的決定；第三是長期如此，不是短時間策略行為。

       實施低人力成本薪酬理念的企業(yè)給人的印象是小氣吝嗇，為富不仁，員工士氣受到一定影響，員工離職率較高，甚至非常高，對企業(yè)管理造成一定負面影響。但即便這樣，企業(yè)仍然堅持低人力成本理念不動搖。

       低人力成本理念對企業(yè)的好處是明顯的:

1、低人力成本可以使企業(yè)增加市場競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)的持續(xù)生存。

2、低人力成本會造成較高人員流動率，資歷深且工資高的員工離職又有利于人力成本降低。

3、對于某些企業(yè)，因為產(chǎn)品或客戶的原因，需要年輕員工不需要年老員工。

       使用低人力成本理念公司有一定條件：

1、企業(yè)對人才要求不高，人力資源供給充足，招聘成本低；

2、崗位分工明確，工作技能容易學習和復制，通過短時間培訓就可以達到上崗要求，培訓成本特別是時間成本低；

3、企業(yè)處于快速擴張狀態(tài)（例如開設分支機構），有更多的職務給予年輕員工，讓他們有個人成長空間。

       不要以為低人力成本理念都是中小企業(yè)、民營企業(yè)，沒有長遠發(fā)展理念、不正規(guī)的企業(yè)才會使用的薪酬理念。大家可能不知道，多年位居世界500強首位的沃爾瑪公司就是長期使用低人力成本理念的代表，沃爾瑪為了降低人力成本，甚至大幅度增加雇傭實習人員的比例。沃爾瑪美國員工長期低薪酬，甚至引起美國民主黨政客的猛烈抨擊。使用低人力成本理念的公司，一定要能承受高離職率的現(xiàn)實，因為競爭對手更多時候是使用金錢吸引你的員工。

       使用低人力成本理念有較大風險，需要企業(yè)關注：人員流動大、員工士氣不高、產(chǎn)品質量、工作質量容易出現(xiàn)問題，在業(yè)內口碑不佳，招聘有經(jīng)驗員工不容易。

讓員工榮耀

       所謂讓員工榮耀，就是企業(yè)愿意支付高于同行業(yè)或者高于知名企業(yè)的待遇給自己的員工，讓他們有一種在企業(yè)工作的榮耀感。凡是持有這種薪酬理念的公司，前提是盈利能力較好，能夠承擔高工資成本；還有一種情況是公司目前盈利能力并不突出，但是愿意支付更高工資，希望吸引和保留員工，讓員工有更高的忠誠度和榮譽感。

       讓員工榮耀的薪酬理念好處很明顯：第一，員工忠誠度高，有歸屬感，離職率低，工作士氣高，可以保證工作質量和流程效率；第二，在公司快速發(fā)展過程中，薪酬優(yōu)勢有助于招聘到更高水平的員工，可以更快滿足招聘數(shù)量的需求；第三，以上兩個優(yōu)勢都有助于企業(yè)長遠發(fā)展，形成穩(wěn)定而突出的某種競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)良好品牌。

       雖然讓員工榮耀的薪酬理念會給企業(yè)增加人力成本負擔，造成產(chǎn)品價格競爭力下降，但是很多優(yōu)秀企業(yè)甚至可以說偉大的企業(yè)一直堅持此理念，他們反而在市場中取得了競爭優(yōu)勢，具有良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，并在打造百年企業(yè)。1913年時的美國福特汽車公司正處于快速發(fā)展階段，一方面是產(chǎn)銷量成倍增長，一方面因為加班嚴重但員工收入沒有改善使員工離職率大幅增長，人員流動率居然達到380%，人員規(guī)模也從14366人減少到12880人。1914年1月5日，福特公司推出了一項薪酬改革計劃，將員工的工作時間從原來的每天9小時減少到8小時，同時將員工日薪從2.5美元提高到5美元。當時汽車行業(yè)員工日薪平均在2.5美元以下，福特公司的行為立即引起了全美各界甚至世界各地暴風雨般的反響。薪酬改革極大地調動了員工榮譽感、歸屬感和積極性，這些轉化成了難以置信的生產(chǎn)力。員工流動率降低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，在休息日還要將公司的徽章別在領帶上，走在街上都會引來羨慕的目光。最終福特公司在1920年成為全美及全世界最大的汽車公司。

量力而行

       所謂量力而行的薪酬理念，指根據(jù)企業(yè)自身盈利能力支付員工薪酬，不太考慮同行業(yè)薪酬情況。量力而行的薪酬理念更多是指企業(yè)薪酬不高，但已經(jīng)是企業(yè)盡力而為了。這是多數(shù)企業(yè)所采用的薪酬理念，形成這個理念的原因是企業(yè)的支付能力長期受制于盈利能力不足或不穩(wěn)定，逐漸形成的現(xiàn)實結果。

       使用量力而為的薪酬理念，吻合企業(yè)支付能力，對企業(yè)經(jīng)營不會造成太大壓力。但是這個理念不關注員工感受，不關注同行業(yè)變化，所以企業(yè)發(fā)自內部的創(chuàng)新動力、盈利動力、改革愿望均不足，因為這些都和員工利益沒有掛鉤。這樣的企業(yè)多數(shù)處于亞健康狀態(tài)，員工工作效率不高，缺乏工作激情，業(yè)績也很平淡。

       量力而為的企業(yè)，經(jīng)常存在的情況是薪酬內部不公平情況較突出，員工存在互相攀比的情況。優(yōu)秀員工留不住，留下的員工給人的感覺又形同“雞肋”。

榮辱與共

       榮辱與共的薪酬理念是指在正常的工資之外，將利潤或超額利潤按照一定比例而且是較高比例配給員工，或者將公司股份以某種形式分配給員工，讓員工與股東共同分享收獲成果，甚至讓員工成為股東。

       具有榮辱與共薪酬理念的公司并不一定是大公司、知名公司、盈利能力強的公司、員工收入水平高的公司，完全不需要這些條件，僅僅需要具有與員工分享收獲的心愿和政策。凡是制定了利潤分享制度、員工持股制度、員工虛擬持股制度等制度的，都可以理解為具有榮辱與共的薪酬理念。其特點是：第一，利潤分享的比例較高；第二，參與分享的員工比例較高。

       華為公司就是榮辱與共薪酬理念的代表。華為公司于1987年成立，1990年就開始實施員工持股計劃，到2010年華為公司9.5萬人有6.1萬人持股，創(chuàng)始人任正非持股比例僅僅為1.42%，員工持股比例為98.58%，企業(yè)已經(jīng)完全是員工所有。這樣一家持有與員工分享成果理念的公司，一家與工榮辱與共的公司，極大地激發(fā)了廣大員工的積極性，20年復合增長率保持在40%，已經(jīng)超越國際上傳統(tǒng)電信巨頭，成為全球第一的電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為還是目前唯一一家進入世界500強的未上市公司。

       華為公司只是一個案例，不要誤解只有快速發(fā)展的公司、行業(yè)利潤高的公司可以使用榮辱與共薪酬理念。事實上，企業(yè)持有榮辱與共的薪酬理念將為企業(yè)快速、穩(wěn)步、持續(xù)地發(fā)展起到保駕護航的作用。恰恰是利潤率不高、行業(yè)發(fā)展緩慢的企業(yè)可以嘗試這樣的理念，它可以幫助企業(yè)激發(fā)員工潛力，幫助企業(yè)找到創(chuàng)新發(fā)展的突破口。

       薪酬理念是管理理念的最根本體現(xiàn)，讓薪酬理念與戰(zhàn)略匹配，明確最適合企業(yè)發(fā)展的理念才是最明智，也是最重要的。