盡早發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)變革的信號，能讓你一步領先，步步領先。——《移動互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)28條》 機械工業(yè)出版社出版

       在公司的組織層集中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，忽視那些已經(jīng)越來越逼近的威脅已經(jīng)在門口揮舞著大棒的野蠻人。

       這些市場變化中的蛛絲馬跡的信號無疑是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化進化的信號，也是“互聯(lián)網(wǎng)+“的啟動點，更是創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)變革的引爆點。在準確地把握變化之后，才可制定較為合適的政策。能夠產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體。

       零消費者：不消費任何產(chǎn)品或者還在特定情況下才消費的消費者。市場變化的信號在于，互聯(lián)網(wǎng)化課幫助人們更加順利地完成他們設法想要完成的工作，例如，利用微信進行訂餐、團購等。這種市場會出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新。

       未充分滿足的消費者；體現(xiàn)時尚感的青年群體。市場的信號在于，消費者愿意為創(chuàng)新產(chǎn)品付出溢價，但是如何找到他們的新需求以及如何使他們付出更多的溢價，將產(chǎn)生一些顯著的變化。這種市場以延續(xù)性創(chuàng)新為主。

       過分滿足的消費者：不愿意為產(chǎn)品的改進付出溢價，即產(chǎn)品過度的價值，此價值遠高于行業(yè)的平均水平，而消費者卻不認可。市場的信號在于，新模式服務不太苛求的顧客，此類消費者市場以低端破壞性創(chuàng)新、替代性創(chuàng)新為主。

       2010年和2011年的智能手機市場就是一個很典型的存在眾多破壞性創(chuàng)新機會的市場，三類顧客群體同時存在，顛覆性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新都有相當大的空間，為后續(xù)層出不窮的進攻型品牌提供了強大的市場。

       在這類市場中，技術的進步通常超越了大多數(shù)消費者的需求。如果遇到大的消費結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么整個產(chǎn)業(yè)的風口就會到來，如智能手機換機潮。

       如果你剛好已經(jīng)做好了一些準備，如累積了一些天使用戶，在邊緣產(chǎn)業(yè)或者新興市場提前進行了布局，那么只要在風口機會被呼啦啦地吹起來。

       當時的消費者分布通常是金字塔型，上端是那些挑剔的高端消費者，可能從來不會對市場上的最好產(chǎn)品感到滿意，一些企業(yè)的戰(zhàn)略是滿足這群消費者以獲得更高的利潤。蘋果、三星就牢牢地守在這塊地盤，以不斷的產(chǎn)品升級和技術升級獲得超額的利潤，甚至超過了整個行業(yè)的整體利潤（這說明整個市場還有人在虧損）。

       在中低端市場，只要性價比在消費者的期望外，他們通常對性能不會太苛求（經(jīng)常死機能容忍，經(jīng)常壞掉也沒關系，熱得燙手也無所謂）。因為價格擺在那里。

       因此，如果有一款手機能夠在某些方面提高性價比，比如不死機、不掉漆，就能夠滿足這個龐大市場的需求。

       這時候，誰能夠趕上換機潮時代的到來，趕上技術的進步超過了市場的進步，趕上社會化媒體的蓬勃發(fā)展，精準地找到一批有強烈換機需求、發(fā)燒的天使用戶，進而直接提高整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里中低端產(chǎn)品的性價比，那么這個風口他就趕上了，就能飛起來。

       有時候”以客戶為中心“也并不真正可信，特別是對于創(chuàng)新產(chǎn)品，試想一下，如果老福特先生問用戶是否需要一臺汽車，大家的回答肯定是需要一架更快的馬車——對于不存在的新產(chǎn)品，其需求是完全不可預料的，當真正把新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)呈現(xiàn)在大家面前的時候，連用戶自己都不知道是否會喜歡這個新玩意。在這種情況下么，”以客戶為中心“會基本失效。

       據(jù)統(tǒng)計，在1991年的消費和服務中，70%與1981年的毫無瓜葛；到現(xiàn)在，又有多少消費、服務與1991年的是相同的呢？又有多少是能夠靠調(diào)查、研究以及延續(xù)性創(chuàng)新得出的？

       關注邊緣地區(qū)，洞察消費變化趨勢才是真正的辦法，你需要去觀察傳統(tǒng)消費行為+移動互聯(lián)網(wǎng)后的變化趨勢。

       “以用戶為中心”的創(chuàng)新是一個理性、線性而非感性、發(fā)散性的創(chuàng)新——喬布斯難道是從消費者的調(diào)研報告中開始蘋果手機的設計的？超級大導演難道會從調(diào)研問卷中創(chuàng)意一部電影？有時候靠理性的數(shù)據(jù)去預測“移動互聯(lián)+”之后的情形，結(jié)果可能南轅北轍。

       聚焦于用戶的轉(zhuǎn)型策略，只是在原有的基礎上開展持續(xù)性創(chuàng)新，而真正有創(chuàng)意的產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式是來自于邊緣交叉地帶、消費需求變化之后，突破性創(chuàng)新產(chǎn)生的正常路徑本身就是一個混沌、不可預知、高度不確定的過程。

       在非邊緣地帶，專注于調(diào)研結(jié)果而非趨勢，最后的結(jié)果將會千人一面，沒什么突破性創(chuàng)新可談。

       在反攻的戰(zhàn)爭中，絕對不能與占據(jù)市場份額的對手正面沖突。再造一個淘寶，再造一個微信，絕對是死路一條，而應該找到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的若關系群和產(chǎn)業(yè)的邊界——在騰訊，淘寶玩線上流量，死守線上的時候，線下就不是騰訊、淘寶擅長的地盤了，于是大眾點評和美團做了線下大量的苦活、累活，守住了一個非常龐大的市場，沒有被大鱷們?nèi)P吃掉，這個產(chǎn)品怎樣對抗。其實，大眾點評和美團已經(jīng)打破了騰訊、淘寶不敗的神話。

       如果一定要在一個價值網(wǎng)絡的同一個層面去正面爭搶同樣的關系人員，除非你具有遠遠超過競爭對手的質(zhì)量、服務，還要配套更多的進攻“彈藥”、資金，以質(zhì)量取勝的蘋果操作系統(tǒng)在當年依然無法攻克微軟的系統(tǒng)，何況凡人呢？

       傳統(tǒng)企業(yè)永遠不要幻想并企圖正面進攻占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)絕對優(yōu)勢的競爭對手，其價值網(wǎng)絡的強勢部分不要試圖去占領，而應該在其弱勢、側(cè)翼、產(chǎn)業(yè)的邊界進行抗擊。