小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。

       一個企業(yè)具備了透明的利益分享機制，愿意和員工一起分享利益，員工經(jīng)常還有被用戶崇拜的滿足感——誰不愿意把事情做好呢？在工資又保障的前提下，還有什么比用戶的認可更重要的呢？

       華為提出：沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦......移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不確定性需要人才去感觸，新模式需要人才去試錯，信息導致人才更大賦權(quán)，于是傳統(tǒng)企業(yè)的生死存亡問題已經(jīng)落腳在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型之上，而創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型歸根到底變成人才的問題——年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理是否能夠攏住人才，是否事業(yè)合伙才能凝聚人才？

       傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織，現(xiàn)在是否需要組織來適應人才——雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適合于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人才。

       這個時代具有一個重要的特點，云計算、3D打印、開源代碼等基礎創(chuàng)業(yè)條件充分具備，創(chuàng)業(yè)門檻大幅度降低；因為移動互聯(lián)網(wǎng)合縱連橫的細分市場足以承載一個企業(yè)的生存和發(fā)展需要；傳統(tǒng)企業(yè)因為創(chuàng)新窘境的存在，能夠讓一批先行掌控移動互聯(lián)網(wǎng)的基本規(guī)則和能力的企業(yè)或個人崛起，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力噴薄而出。

       這個時代，不會像20世紀創(chuàng)新的主體和成果大部分集中在大型企業(yè)或者科研機構(gòu)，引領創(chuàng)新的也僅僅是少數(shù)的頂尖精英和英雄。

       這個時代，許多創(chuàng)新寵兒并非“精英”，一批批“草根”創(chuàng)業(yè)英雄紛紛崛起。

       究其原因，很多程度上歸功于高等教育的普及，開發(fā)行的知識體系、前沿信息也不再是藏身于象牙塔，資金籌措渠道不再依靠親朋好友或者原始積累，3D打印和眾籌網(wǎng)站能夠為具有創(chuàng)意和創(chuàng)新的產(chǎn)品提供啟動資金。

       移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模已經(jīng)足夠大，而且越來越細分，極度碎片化、地域化、社交化和垂直化，只要有時間和誠心、恒心，各種社交工具讓獲取用戶的成本大幅度降低，你隨時可以獲取遠在天邊或者近在咫尺的天使用戶；只要有足夠的引爆能力和水平，傳播和營銷并不需要支付天價廣告費，就可以掀起移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，以幾何倍數(shù)的傳播速度瞬間傳遞到世界各個角落。

       這個移動“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，你的雇員又怎么會安心地和你一起，拿著可憐的工資一眼望到老，他們也擁有了前所未有的條件，在創(chuàng)業(yè)和安心為你打工之間考量，要么你給他更好的機會成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要么給他一個平臺讓他也成為海爾公司所謂的創(chuàng)客，要么讓他飛翔并投資他，讓他成為你的合伙人。