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只有做好“離場”管理,才能讓你的下屬做到當(dāng)你不在公司時,同樣把工作做得很好,絲毫不影響公司的 運(yùn)營。如果你要離場,把工作授權(quán)給下屬,當(dāng)下屬問道:萬一碰到無法決定的事情怎么辦?千萬別說:“ 到時到時打電話給我。”這樣將永遠(yuǎn)無法真正“離場”,當(dāng)你離開公司時,電話會響個不停,而且公司的 許多事情都會等你來處理。
怎樣才能做好“離場管理”呢?
第一步 告訴他應(yīng)該做什么
制定職位說明書,說明崗位的基本情況、工作內(nèi)容、職責(zé)、任職條件等因素。但很多企業(yè)的職位說明書對 工作內(nèi)容的描述模糊不清,員工拿到職位說明書后根本不知道做什么,所以,對于職位描述,必須做到以 下幾點:
1、不需要人教導(dǎo),任何一位新人拿到崗位說明書都知道做什么;
2、在職位說明書不要出現(xiàn)形容詞,而要用數(shù)字;
3、職位說明書不是三五條,而是三五十條,要非常具體和詳細(xì)。
提示:在編寫職位說明書的過程中,可以采取頭腦風(fēng)暴法,讓大家暢所欲言,將提到的職位描述全部記下 來,然后進(jìn)行整理,這樣可以做到全面、詳細(xì)。
第二步 告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么
在職位說明書中,應(yīng)針對職位描述設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),明確指出做好工作的重點是什么,標(biāo)準(zhǔn) 是什么。不僅讓他知道做什么,而且要知道最終做好的結(jié)果是什么。在設(shè)立評估標(biāo)準(zhǔn)時,一定要數(shù)字化、 量化。
第三步 訓(xùn)練他怎樣才能做好
管理者就是訓(xùn)練者,承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)下屬潛能最直接的責(zé)任。下屬了解該做什么以及做好的標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果 后,主管還應(yīng)該針對如何達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),對下屬進(jìn)行有計劃、系統(tǒng)性的訓(xùn)練。
第四步 放手讓他去做
經(jīng)過前面三個步驟的準(zhǔn)備工作,下屬已經(jīng)知道了該做什么、做好得到標(biāo)準(zhǔn)以及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的知識技能,接下 來主管就要放手讓他去做,讓他在實踐中成熟和獲得提升,真正達(dá)到自己的順利離場的目的。
第五步 反復(fù)訓(xùn)練,直到你可以離場
放手讓下屬去做,在做的過程中不斷糾正和訓(xùn)練,使他真正能勝任該崗位。通過在實際崗位上反復(fù)訓(xùn)練, 使他掌握知識和技能。而衡量這一步的標(biāo)準(zhǔn)就是:即使你不在現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控,他仍然能達(dá)到你的要 求,這時你就可以離場了。但我要提醒一點:在初期進(jìn)行”離場管理“時,一定要注意在掌控范圍內(nèi)進(jìn)行 。
第六步 離場之后,你可以去做更應(yīng)該做的事情
經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和測試,你可以離場了,這時你要去做更應(yīng)該做的事情,如接受上司的新任務(wù)、提升自己 的邊際能力、思考和改善、學(xué)習(xí)等,這時候你覺得工作是非常輕松和快樂的,因為你已經(jīng)培養(yǎng)了能獨當(dāng)一 面的下屬。
第七步 讓他也學(xué)會”離場管理“,重復(fù)1~7步
做好了以上六步,你對下屬的訓(xùn)練并沒有完成,還有最后一步,也是最重要的一步:訓(xùn)練他學(xué)會”離場管 理“,你才有更大的發(fā)展空間。
另外,主管除了要解決問題之外,還需要挖掘問題背后的原因。這就需要掌握一種有效地分析方法——“ 深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士發(fā)明的,也就是俗稱的“打破沙鍋問到底”。怒前這種方法被 廣發(fā)用來分析事故原因并提出最終解決方案。
一個具體問題的“深耕法”分析過程”車間有一攤油,為什么有一攤油呢?因為機(jī)器漏油;機(jī)器為什么會 漏油呢?因為墊圈裂化;墊圈為什么會裂化?因為采購的墊圈為次品;為什么會買次品墊圈?因為它的價 格低,采購人員能根據(jù)相對正常的價格的節(jié)源來獲得提成。這樣,經(jīng)過層層挖掘,最終事實真相鎖定在采 購政策上,只有改變采購政策才能從根本上解決問題。因此,“深耕法”能夠讓問題真相浮出水面,進(jìn)而 提出有效的解決措施。
更多內(nèi)容請參閱蔣小華老師《為結(jié)果而戰(zhàn)》