互聯(lián)網讓商業(yè)模式發(fā)生瞬變，生態(tài)鏈亦隨之改變，眾多的企業(yè)家都在談如何轉型。這種改變不是小范圍地進行，而是全面的、巔覆式的。否則，互聯(lián)網+也不會進入國家戰(zhàn)略。

       經營如此，管理也不例外，包括執(zhí)行力建設。許多習以為常的執(zhí)行法則，突然變得不適用了。為什么呢？馬云說，天變了，頭頂?shù)奶?、腳踩土地變了。不是因為競爭對手，而是因為環(huán)境。特別是有關執(zhí)行力的問題，與人有密切的關系，執(zhí)行者從60、70后群體，變成了80、90后甚至未來00后。

       不禁想起當年三星李健熙發(fā)起的“新經營運動”說的一句話——除了老婆孩子，一切都要改變。如今，執(zhí)行力建設要有哪些改變呢？

       變化一：崇尚智慧執(zhí)行，多強調員工的智慧，少強調絕對服從

       在過去，我們的企業(yè)多數(shù)屬于OEM即代加工型，崇尚標準化作業(yè)，把員工實際上是在當機器使用，也就是說你只要按照公司的標準一絲不茍地執(zhí)行上級的指令就OK。網上曾有一段子：老板說，要的是你的手和腳，并沒有要你的腦袋，聽話照做就行。這里強調的是絕對地執(zhí)行，拼的是體力，講究的是無條件服從，只要多強調操作步驟就行。我想這也是過去為什么那么多機械式、被動式執(zhí)行的關鍵原因吧。

       今天強調的是創(chuàng)造、轉型升級。顯然，像聽話照做、標準化的作業(yè)是不可能產生創(chuàng)新的，要想有創(chuàng)新的成果發(fā)生，就不應該有那么多的約束。機器人是無法產生創(chuàng)新的，一切只會按既定程序操作。誠然，企業(yè)不會有出路，只能等死。

       像眾人皆知的小米之所以成功，就是極大地發(fā)揮了員工智慧，而且還發(fā)揮了粉絲即用戶的智慧。他們打破員工與用戶的邊界，即員工是用戶，用戶也是員工。所以，這個時代的執(zhí)行力必須要員工的主觀能動性，強調的是智慧執(zhí)行，拼的是智力，講究的自主性操作，管理者需界定的是正確的結果而非具體的操作步驟。

       變化二：工作是生活的一部分，非謀生的全部，工作體驗至上

       我們都知道，過去人們?yōu)楦玫纳?，滿足物質的需求，工作就是一種謀生的手段，完全會因為收入的問題放棄自我的感受，相關精神層面的問題都忽略不計。

       工作就是任務，自然注重的是服從性及指標的完成，執(zhí)行的往往是上級制定的目標，強調的是任務是否按質按量按期地完成，講究的就是效率。我想這就是目前為什么不少的人總抱怨員工的服從性變得越來差的根原。

       如今，物質條件豐富了，我們需要良好的用戶體驗，工作必須要快樂。我們很小的時候，常常夢想不工作照樣可以衣食無憂。現(xiàn)如今，不讓我工作可是一件最痛苦的事，少了追求，人生不充實，也跟不上時代的節(jié)拍。工作不是為了謀生，而是生活的一部分。

       同時，這是一個重視用戶體驗的時代，管理者的用戶就是員工。誰都可以想像：絕對執(zhí)行、無條件服從對今天的員工，尤其是90后一代無體驗可言。無體驗就無真正的執(zhí)行，不是嗎？像現(xiàn)在的互聯(lián)網企業(yè)巨頭之所以能處處“攻城掠地”，除擁有強大的用戶數(shù)據(jù)資源外，很重要的原因就是他們有超強的執(zhí)行力； 而他們之所以有超強的執(zhí)行力，是因為擁有扁平化的組織結構和輕松愉悅的工作氛圍。

       所以，互聯(lián)網時代的執(zhí)行力建設要注重員工的參與感，強調工作的舒適度。即使是執(zhí)行也應該是自己認可的目標，而非由別人所命令的某個任務。

       變化三： “借口”是領導的機會，多強調領導責任，少強調員工責任

       《沒有任何借口》曾經成為年度最暢銷的書籍，許多企業(yè)幾乎是人手一冊，成為當時企業(yè)執(zhí)行力建設的主流思想。我認為，這也成為主管們的首選借口。為何如此說呢？因為每當問題發(fā)生時，企業(yè)往往強調的是下屬的問題，卻比較少尋找上層的責任——這也許比較適合軍隊組織。但割裂了執(zhí)行的主體，因為關鍵的少數(shù)往往制約著次要的多數(shù)。

       沒有任何借口是把員工當“機器人”時代的產物。當然，我們并不是說鼓勵員工找理由找借口，而是領導者要認真對待員工的理由與借口，絕對不能一句“沒有任何借口”就結束。 “借口”應成為上層工作的重心，即如何杜絕下屬不找理由或者根本沒有理由可以拿得出來，甚至員工的理由與借口成了我們改善問題的突破口。

       互聯(lián)網時代有一個流行詞，叫痛點，即能解決用戶的痛點問題往往就能產生爆品。而這些痛點問題恰恰很可能是員工曾經的借口問題。

       俗話說，問題就是機會，不允許說理由與借口，等于杜絕了改善的通道，何況人性本身就是趨利避害的。關于這一點，并不是不追究員工的責任，而是更多地追究上層的責任。

       變化四：人是環(huán)境的產物，多強調團隊機制，少強調員工心態(tài)

       過去成功學可是大行其道，心態(tài)方面課程比較流行，提高執(zhí)行力往往優(yōu)先進行“洗腦”，總之，比較強調勤奮?？墒?，大家都看到了，“大鍋飯”的時代，無論怎么“洗腦”，大家仍然是出工不出力。后來，進行了分田到戶責任田承包制的改革，基本不用做什么思想工作，結果卻顯而易見。企業(yè)老板為何比員工勤奮？并不是因為老板本來就很勤奮，而是因為國家進行了制度的改革，給了這些創(chuàng)業(yè)人員足夠的“勤奮”動力。

       所以，如今執(zhí)行力建設要強調勤奮背后的動力，執(zhí)行力建設主要還是機制的建設?？傊?，互聯(lián)網時代，機制比心態(tài)更重要，即使繼續(xù)采取“洗腦”的辦法，也是無效果可言。

       在機制層面多強調個人利益，少強調公司利益，不再是“集體利益高于一切”。在過去，計劃經濟、人民公社的時代，強調的是集體利益高于一切。沒有個體利益，哪有集體利益呢？這是一種非現(xiàn)實的理想主義，應該是個人利益的實現(xiàn)是前提，有了個人利益的實現(xiàn)，就在滿足社會的相差利益。

       變化五：回歸本源，多強調領導到位，少強調管理到位

       如今，人人都有了自己的聲音，所有事情的非中心化，決策往往是大眾做出來的，低層的力量越來越不容忽視，權力是流動的，能力遠比頭銜重要的多；員工們靠的是自愿的付出與投入。這一切跟過去的管理完全不一樣了，至少相對于科層級管理是巔覆式的。需回歸本原，重返領導。因為領導首先源于原始社會的部落，之后漸漸有了管理。

       怎樣判斷是真正的領導呢？德魯克曾說，“發(fā)現(xiàn)一個領導者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者“。即真正的領導者是讓人們心甘情愿的工作。

       互聯(lián)網時代，企業(yè)就像是一個網絡，它把半自治的團隊松散地聯(lián)系起來，創(chuàng)建一個公開、信任的環(huán)境，并設立共同的目標。向人們傳達企業(yè)的價值和愿景，并贏得人們對愿景和價值的支持，包括進一步強化企業(yè)的價值和愿景。在決策層面，上司要更多傾聽專家下屬的，。華為任正非說，要讓聽得見炮聲的人做決策，因為最接近答案的在一線。在激勵層面，馬斯諾需求層次理論已不完全適用了，對于有的員工來說，直接用高馬斯諾需求層次理論，即自我實現(xiàn)層面——他們跨過物質層面的基本需求，直接進入自我實現(xiàn)這一層面。

       變化六：人人都是CEO，讓單純的執(zhí)行者變自主經營體

       自主經營：每個人都是自己的CEO——我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。員工有權根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。在城市，一個社區(qū)就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。

       德國哲學家康德的一句話，“人是目的而非工具”。即無論任何時候，無論什么人，都不能把自己和他人當作工具，因為人本身就是目的。只要對人尊重，把人當成目的去發(fā)揮他的價值，那很多問題就會解決。讓員工從聽領導的變?yōu)槁犛脩舻?，每個人在為用戶創(chuàng)造價值的過程中決定自身價值。本質就是要讓每個人成為自己的主人，成為自己的CEO。

       在海爾，有一個倒三角組織，即傳統(tǒng)組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在組織結構上實行倒三角組織，接觸用戶的在第一線，領導在下面，從原來的指揮者變成了資源提供者。實現(xiàn)兩個“零”的目標：員工內部協(xié)同零距離、組織與外部用戶零距離。