在當(dāng)今的企業(yè)管理當(dāng)中，采用“績效管理”的管理方式激勵員工，是很多企業(yè)在做或者將要做的重要管理措施之一。

 
但是，近期關(guān)于績效管理的各種聲音，比如“績效主義毀了索尼”、“GE都不玩績效考核了你們還玩嗎？”，導(dǎo)致績效管理飽受爭議，很多管理者質(zhì)疑績效管理的作用。加之部分管理者認(rèn)識到“績效管理是世界性難題”、“績效管理是一把手工程”，推行績效管理看似不那么“美好”。

 
針對“績效主義毀了索尼”的觀點(diǎn)，我們認(rèn)真分析，不難看出，索尼公司在制度和績效薪酬改革初始階段（1995年—1998年），1997、1998連續(xù)兩年收入、利潤大幅增長，達(dá)到了董事會所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標(biāo)，是歷史上績效最好的兩年。

這些收入和利潤是前期的“模擬技術(shù)產(chǎn)品”通過薪酬和績效管理帶來的。但是，1998年后，隨著數(shù)字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼的指標(biāo)要求分子公司總經(jīng)理要“對投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風(fēng)險的事情。

這種具有短視的績效導(dǎo)向嚴(yán)重阻礙了索尼的創(chuàng)新與發(fā)展。同時，索尼的每個業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有得到好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協(xié)作。

這種過度分權(quán)體制下，各個業(yè)務(wù)單元“本位主義”意識突出，也導(dǎo)致了索尼的協(xié)作能力“失控”，隨著競爭對手的崛起，索尼發(fā)展的大好時機(jī)大勢已去。索尼公司的績效管理沒能有效支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展。所以，怎樣用好“績效管理”這個工具，與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，值得每一位管理者需要深思。

 
關(guān)于“GE放棄績效考核”，其實(shí)這是誤解。GE實(shí)際宣布放棄她引以為豪的績效考核中的“強(qiáng)制分布曲線”和＂末位淘汰制＂，是對現(xiàn)有績效管理體系進(jìn)行了全新的改革。新的績效管理系統(tǒng)以APP方式出現(xiàn)，經(jīng)理對員工的管理與考核主要通過“持續(xù)溝通”（continue Dialog ）進(jìn)行，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。

當(dāng)下GE面臨市場巨大變化，尤其互聯(lián)網(wǎng)移動技術(shù)的不斷發(fā)展，加之千禧一代的員工特點(diǎn)影響了這一決定。因為千禧一代的員工出生在科技時代，頻繁使用社交媒體。他們更喜歡得到及時的反饋。這一習(xí)慣也會延續(xù)到工作中。他們更喜歡主管不斷地及時地反饋他們的工作進(jìn)展。

GE能與時俱進(jìn)，及時的變革與創(chuàng)新非常符合績效管理的理念，認(rèn)識到排名與強(qiáng)制分布更背離績效管理初衷，績效管理的真正目的是通過提升員工績效與能力，從而提升組織績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

GE也認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)績效管理最好的方法與手段應(yīng)該是：持續(xù)溝通。不斷緊跟時代的步伐，創(chuàng)新管理方式，真正做到以人為本，GE并沒有放棄績效管理，而是通過結(jié)合自己的企業(yè)發(fā)展階段和文化特點(diǎn)，讓“績效管理”更為有效。

 
仔細(xì)想來，這幾年一直跟蹤服務(wù)過的客戶，關(guān)注他們實(shí)施績效管理后的效果，雖然需要解答他們的績效管理落地中的各種問題，但知道大部分企事業(yè)單位正向的效果，還是很欣慰和自豪的。在這些企事業(yè)當(dāng)中，大都遵循我們設(shè)計的以“正向激勵”為主要導(dǎo)向。

隨著他們績效文化的建立，高層管理者越加重視，中層管理者認(rèn)識到了績效管理工具的有效性，從而投入更多精力，一般員工逐步理解和認(rèn)同，我深信“績效管理”的碩果將會在他們當(dāng)中發(fā)揮更大的積極作用。

 
實(shí)施績效管理是為了什么？不忘初心，方得始終。