在踏進(jìn)21世紀(jì)第二個(gè)10年的時(shí)候，你也許已經(jīng)思考過(guò)戰(zhàn)略的問(wèn)題---下一個(gè)10年要做什么？做成什么樣？但你是否思考過(guò)---拿什么來(lái)支撐這個(gè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終歸口于管理的成功。下一個(gè)10年，或者更遠(yuǎn)，管理是否有發(fā)生變化呢？想一想，人的思想與要求還和以前一樣嗎？回答是否定的，那么，又發(fā)生了什么樣的變化呢？ 

從web2.0尋找管理入口

估計(jì)沒(méi)有人會(huì)否定網(wǎng)絡(luò)改變?nèi)藗兩畹氖聦?shí)，無(wú)論是生活形式還是意識(shí)形態(tài)。網(wǎng)絡(luò)無(wú)邊界，也沒(méi)有階層之分。于是讓每個(gè)人都可以有自己的聲音，這種聲音不因過(guò)去的階層式管理被束縛?；诖?，才有了政府領(lǐng)導(dǎo)人與網(wǎng)民對(duì)話，社會(huì)事務(wù)有了民眾真正的聲音，許多看似不可能的社會(huì)問(wèn)題都被一一地突破與化解，民主真正進(jìn)入了人們的生活。我敢與你打賭，這種變化沒(méi)有人可以拒絕，未來(lái)這種力量（網(wǎng)絡(luò)）會(huì)更加的強(qiáng)大，甚至可能會(huì)發(fā)生不可想象的變化。自由、民主、開(kāi)放是人類社會(huì)永恒的追求，剛好透過(guò)網(wǎng)絡(luò)這一有效平臺(tái)得到全然的釋放。與其說(shuō)是網(wǎng)絡(luò)給了人們大眾釋放內(nèi)在聲音的機(jī)會(huì)，倒不如說(shuō)網(wǎng)絡(luò)是人類社會(huì)和諧發(fā)展的必然產(chǎn)物。

Web1.0里，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容是由少數(shù)編輯人員定制的，互聯(lián)網(wǎng)是“閱讀式互聯(lián)網(wǎng)”，比如搜狐；而在Web2.0里，每個(gè)人都是內(nèi)容的供稿者，是“可寫可讀互聯(lián)網(wǎng)”。每個(gè)人都參與信息供稿，內(nèi)容更多元化。它為個(gè)人賦予了大量信息、匯總了集體智慧、把買賣雙方聯(lián)系起來(lái)，并且讓人能夠表達(dá)有創(chuàng)意的想法。過(guò)去由于信息不對(duì)稱讓“控制與指揮”賴以生存，這種情況在web2.0時(shí)代越來(lái)越將不存在---無(wú)論你接受與否，它既成事實(shí)。

管理因此而改變，權(quán)力不再是過(guò)去的那種任命的模式，除非你是對(duì)的，每個(gè)人都可能成為權(quán)力中心。這就意味著傳統(tǒng)的管理模式逐漸地走向衰落或終結(jié)，例如作為西方管理鼻祖通用汽車的破產(chǎn)，就意味著以大工業(yè)規(guī)?；瘯r(shí)代為背景、以泰勒科學(xué)管理為靈魂、以精英官僚體制為主要特點(diǎn)的傳統(tǒng)管理模式已到了窮途末路。面對(duì)web2.0時(shí)代，傳統(tǒng)管理已無(wú)能為力，昭示著新一代更加民主、更加扁平、更加靈活的管理模式崛起。

顛覆傳統(tǒng)，迎接管理2.0

如果過(guò)去所有的管理思想與方法稱為1.0的話，那么在web2.0時(shí)代，可以將其定義為管理2.0時(shí)代（Management 2.0）。它的顯著特征：每個(gè)人都可以發(fā)出自己的聲音，領(lǐng)導(dǎo)人別把自己當(dāng)作權(quán)力中心，要使創(chuàng)意民主化。要從過(guò)去那種“上面說(shuō)了算”向“底層是權(quán)力源泉”的方向轉(zhuǎn)變。選干部不是老板或上級(jí)說(shuō)了算，而是由員工說(shuō)了算，績(jī)效管理也不單是老板或上級(jí)的特權(quán)?？梢钥纯磰蕵?lè)業(yè)，明星們的大紅大紫絕非上層說(shuō)了算，絕非權(quán)威專家能夠圈點(diǎn)，如今皆由“底層”說(shuō)了算---這個(gè)權(quán)力棒從上層交給了下層。

世界首屈一指的戰(zhàn)略大師哈默在其著作《管理的大未來(lái)》中認(rèn)為：“注重效率的管理模式已經(jīng)走到了頭。想看一看管理的未來(lái)，只要看一下互聯(lián)網(wǎng)、開(kāi)放源代碼、自由市場(chǎng)和民主體制。”曾在杜邦公司工作17年比爾·戈?duì)杽?chuàng)建了一家創(chuàng)新型公司，名戈?duì)?，在全球?5家工廠超過(guò)8000名員工，公司與團(tuán)隊(duì)沒(méi)有管理層級(jí)與組織結(jié)構(gòu)圖，幾乎沒(méi)有人擁有頭銜，沒(méi)有人有老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)---人們自動(dòng)自發(fā)、愿意追隨其左右，做自己喜愛(ài)的工作并極大地創(chuàng)造價(jià)值。這種管理不需要太多的監(jiān)督，需要的是指導(dǎo)與支持，而不是老板的時(shí)時(shí)左右。

谷歌公司能夠用7年時(shí)間創(chuàng)造1000億美元市值的神話稱霸全球，不了解內(nèi)情的人會(huì)認(rèn)為，完全歸功于創(chuàng)始人拉里·佩奇和賽吉·布林在斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開(kāi)發(fā)了全新的在線搜索引擎。真正讓谷歌走向成功的是內(nèi)部的創(chuàng)新文化，它有著可以挑戰(zhàn)權(quán)威的交流氛圍，有著可以改變世界的機(jī)會(huì)，從而吸引天才加盟，最終開(kāi)創(chuàng)出一種獨(dú)特的、讓比爾·蓋茨不得不畏懼的廣告贏利模式。公司甚至明確指出，谷歌不會(huì)局限于任何人對(duì)其核心業(yè)務(wù)的定義---你可以想象這種自由開(kāi)放的價(jià)值觀對(duì)傳統(tǒng)管理是一種什么樣的顛覆。

谷歌永遠(yuǎn)像一支創(chuàng)業(yè)的公司，始終堅(jiān)持小型自我管理的團(tuán)隊(duì)，讓成員可以快速的、低成本的試驗(yàn)，始終保持進(jìn)化的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然它們同樣采取創(chuàng)業(yè)般的獎(jiǎng)勵(lì)，讓你不需要加入創(chuàng)業(yè)公司同樣可以致富。當(dāng)你貢獻(xiàn)越多時(shí)，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)注就越多，這種壓力不是來(lái)自總在責(zé)備和強(qiáng)迫員工的老板，而是來(lái)自他的隊(duì)友。

管理2.0時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

傳統(tǒng)的許多管理工具可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠(chéng)，如果你想在未來(lái)的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，就需要員工興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情地工作。

首先，權(quán)力來(lái)自底層的力量。過(guò)去，不少公司推行提案制度或設(shè)一個(gè)總經(jīng)理信箱等，被人們認(rèn)為開(kāi)明之舉。如果你現(xiàn)在還“裝腔作勢(shì)”，會(huì)顯得如此的可笑。這就需要擺脫過(guò)去思維束縛，權(quán)力越集中在一些高管手里，系統(tǒng)就越缺乏活力。讓“底層”可以自由挑戰(zhàn)權(quán)威，讓員工具有真正的話語(yǔ)權(quán)。管理2.0是建立一種環(huán)境與機(jī)制讓別人變得更強(qiáng)大，而不是“你按我所說(shuō)的去做”家長(zhǎng)式的經(jīng)驗(yàn)管理模式，它允許徒弟顛覆師父，允許底層挑戰(zhàn)權(quán)威。

例如，美國(guó)全食超市在內(nèi)部討論中，他們并不畏懼某些過(guò)激的言論，也不擔(dān)心聲音過(guò)多而動(dòng)搖權(quán)力中心，他們要顛覆過(guò)去由上層“強(qiáng)加”思想與方法的獨(dú)裁管理模式，真正靜下來(lái)聆聽(tīng)員工的聲音。

另外，真正的領(lǐng)導(dǎo)就不是依據(jù)權(quán)力的運(yùn)用來(lái)界定，而是通過(guò)提高他人，創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)，使創(chuàng)意民主化，增強(qiáng)員工的想象力，重新動(dòng)態(tài)地配置資源，集聚集體的智慧，讓每個(gè)人有機(jī)會(huì)參與等。這離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者前期的引導(dǎo)與支持。前英特爾的中國(guó)區(qū)總裁陳偉錠，說(shuō)過(guò)一句值得大家思考的話：“我每天都花40%的時(shí)間和我的手下溝通，去了解他們的問(wèn)題，并且是一對(duì)一的溝通。”顯然，目的是有效地輔導(dǎo)下屬，會(huì)讓員工快速成長(zhǎng)，也會(huì)是未來(lái)的創(chuàng)新者、變革家。

其次，將底層利益作為公司增長(zhǎng)目標(biāo)。企業(yè)固然是追求利潤(rùn)的組織，這個(gè)利潤(rùn)可以是國(guó)家，可以是股東，但必須是兼顧大多數(shù)的員工。沒(méi)有員工的利潤(rùn)即不讓員工賺錢哪能實(shí)現(xiàn)國(guó)家、股東的利潤(rùn)呢？過(guò)去，我們認(rèn)為員工是“貪得無(wú)厭”的，其實(shí)員工是企業(yè)沒(méi)有寫進(jìn)董事會(huì)成員的另一種形式的“股東”，要把讓員工賺更多的錢作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)，即企業(yè)的目標(biāo)不是簡(jiǎn)單的銷售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率的提高，而是包括員工的工資的增長(zhǎng)。并遵循與公司股東的利潤(rùn)同比增長(zhǎng)的原則，即給員工加工資絕不是恩賜與犒勞，而要與企業(yè)分紅的理念是一致的——是理所當(dāng)然的，而不是道德使然。

當(dāng)然，管理2.0不會(huì)完全取代管理1.0，就像重工業(yè)并沒(méi)有因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而消失，管理2.0的興起也不會(huì)造就沒(méi)有公司主管和管理人員的世界。不過(guò)它的確預(yù)示著這個(gè)未來(lái)：越來(lái)越少 “控制與指揮” 的管理工作。亨利·福特許多年前就怨聲連天：“為何我們只用工人的一雙手，他們的頭腦哪里去了呢？”如果那時(shí)只是管理者的夢(mèng)想，那今天進(jìn)入管理2.0時(shí)代，就是對(duì)這種夢(mèng)想的實(shí)踐。

管理2.0時(shí)代已經(jīng)向你闊步走來(lái)，除了擁抱它，你別無(wú)選擇。

（本文早先發(fā)表于《人力資源雜志》）圖片源于網(wǎng)絡(luò)