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乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是成功的必要因素
    時間：2019-09-09

  阿里巴巴集團總參謀長曾鳴在《重新定義公司》一書序言中寫道：賦能，創(chuàng)意時代的組織原則。

雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
前美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官斯坦利麥克里斯特爾的新書《賦能---打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》中提到，賦能不再是企業(yè)組織變革中的優(yōu)化選項，而是組織設(shè)計中的必要選項。
最近幾年朋友間相互交流，深切感受大家對組織設(shè)計和組織變革的重視，OD在人力資源管理中呈現(xiàn)越來越突出的地位，德勤全球人力資源調(diào)查的十大人力資源發(fā)展趨勢，組織變革連續(xù)兩年居首位。
知道要變，卻不知道該怎么變，是很多CEO或者管理者困惑的地方。筆者結(jié)合自己多年HR工作經(jīng)驗，分享一些在組織變革中為組織賦能的新思維和新方法，拋磚迎玉，歡迎大家一起討論。
首先是乘法賦能法則
在我們?nèi)粘Ｉ钪?，我們總會發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者是乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)檎麄€團隊賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團隊的智慧、提升團隊的智力，從而使團隊不斷達到新的高度。
與此同時，我們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者相對立的除法領(lǐng)導(dǎo)者：
他們控制下屬的每一個想法，事無巨細地指導(dǎo)每一個行動，不斷發(fā)布著各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。他們就像黑洞一樣從周圍的人身上吸取能量，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的才智。
這就是當下社會的現(xiàn)實，一個領(lǐng)導(dǎo)者要么是乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者，要么是除法領(lǐng)導(dǎo)者，正如一位CEO所說:
“80個人，要么以50個人的生產(chǎn)力運作，要么就以500個人的生產(chǎn)力運作。”
莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓職業(yè)經(jīng)理人的過程中發(fā)覺，在公司中普遍存在類似的事情：
有些領(lǐng)導(dǎo)者提升了團隊的整體智力，而有些領(lǐng)導(dǎo)者卻壓榨著雇員耗盡了團隊的才智。
 
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者的思維行動模式
vs
除法領(lǐng)導(dǎo)者的思維行動模式

那么，乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者在思維方式有哪些不同呢？
思維方式方式的不同，決定了乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者在管理人才、對待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務(wù)時，會采取截然不同的方法。
 
1.吸引和優(yōu)化人才。
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是人才吸引者；不管誰擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，因為他們知道自己會成長并取得成功。
與此相反，作為帝國的締造者，除法領(lǐng)導(dǎo)者堅持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來阻礙資源的有效利用并限制增長。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個帝國建造者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是一個人才吸引者，他利用并提高了每個人的天賦。
 
2. 創(chuàng)造高度激勵的環(huán)境。
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者建立一個獨特的工作環(huán)境，每個人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者就是解放者，形成既舒適又緊張的環(huán)境。他們能夠消除恐懼，創(chuàng)造安全感，讓人們?nèi)プ鏊麄冏詈玫乃伎肌?/div>
與此同時，他們正在營造一個高度激勵的環(huán)境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者則是專制者，造成人們對判斷力的恐懼，這對人們的思想和工作產(chǎn)生了“寒蟬”效應(yīng)。除法領(lǐng)導(dǎo)者試圖要求每個人都有最好的想法，但他們卻沒有做到。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個專制者，創(chuàng)造了一個充滿壓力的環(huán)境。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是一個解放者，創(chuàng)造了一個安全的環(huán)境，鼓勵大膽地思考。
 
3.持續(xù)挑戰(zhàn)。
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地挑戰(zhàn)自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們?yōu)楣咎峁┝藱C會，為公司的發(fā)展提供了挑戰(zhàn)，并且，在這樣做的過程中，他們產(chǎn)生了對這個過程的信心和熱情。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了一個方向，但乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者確保方向是正確的即可。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是帶來機會的挑戰(zhàn)者。
 
4.討論決定。
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者往往創(chuàng)造辯論，通過激烈的辯論來推動正確的決策。他們所培養(yǎng)的決策過程包含了團隊需要準備好執(zhí)行這些決策的所有信息。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者使人們討論問題，這就促進了人們對決策的理解并能有效執(zhí)行。
相反，除法領(lǐng)導(dǎo)者似乎在一個小圈子內(nèi)有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領(lǐng)導(dǎo)者決策的合理性，而沒有人對調(diào)整和執(zhí)行這些決策感到滿意。
一些獨裁者試圖把自己的決定賣給別人，乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者是真正買進的辯論者。
 
5.給予所有權(quán)和責任。
乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中培養(yǎng)高期望來維持高質(zhì)量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養(yǎng)者。此外，他們還要求人們?yōu)樽约旱某兄Z負責。隨著時間的推移，乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者效應(yīng)會變大，驅(qū)使人們相互監(jiān)督、彼此負責，人們常常達到更高的標準，完全不需要領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者通過堅持所有權(quán)、跳到細節(jié)、直接管理結(jié)果來實現(xiàn)結(jié)果。
除法領(lǐng)導(dǎo)者會跳來跳去管理一切。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者則是給予他人所有權(quán)和完全責任的培養(yǎng)者。
 
對于乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者來說，員工就是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的能力，但他們相信每個人的能力都可以提高。
《團隊賦能：打造快速成長的高效能團隊》這本書中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發(fā)揮潛能。
而除法領(lǐng)導(dǎo)者，所做的恰恰與乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者相反。乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團隊的績效與除法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團隊的績效，其結(jié)果不言而喻。
 
21世紀是一個賦能的時代，高度的分工協(xié)作決定了沒有任何人可以精通一切，包辦各個環(huán)節(jié)。
因此作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；
重要的不是團隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運用。
如果你不能成為乘法賦能領(lǐng)導(dǎo)者，不能激發(fā)團隊的潛能以勝任日益艱巨的挑戰(zhàn)，等待你的只有失敗。
 

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