賦能就是賦予更多的資源。對誰呢？就是一線作戰(zhàn)單元組織。雖然未來的組織會變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

那么，如何打造一個賦能高維團隊呢？

一、提升戰(zhàn)略力和經(jīng)營力
戰(zhàn)略力是你要理解用戶在哪里，用戶畫像和場景是什么，你要用CEO的邏輯做戰(zhàn)略資源的配置。
經(jīng)營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現(xiàn)金流。
華為財務部做的一件事：分析公司里面每一個經(jīng)營團隊，要細化到小團隊，每賺一筆錢的時候，是在公司內部用什么流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關鍵路徑。

HR在分獎金的時候，關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開始讓經(jīng)營團隊給后臺職能部門，如法務部、財務部、人力資源部打分，你在幫公司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大，你給個評價，這決定了職能部門的獎金安排。
企業(yè)能不能夠像生態(tài)組織一樣，組織內部多個大腦并存，推動公司協(xié)同發(fā)展，基層團隊要從神經(jīng)末梢變成與總部互補的智慧大腦。

二、提升創(chuàng)造力
基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創(chuàng)造力，從服從模式變成創(chuàng)造模式。
京東采用這樣的方法來推動小團隊的創(chuàng)新，京東里面很多頁面都是由產銷的部門來負責。
每天早上開20分鐘的團隊例會，要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用。京東給每個產銷小團隊配置了平面設計師，小組長把主題定下來讓平面設計師做出促銷頁面，做完頁面以后，小組領導開始跟內部匯報。內部匯報只要匯報對象同意就可以開始做，所以，早晨的創(chuàng)新點，上午做完圖，下午一兩點鐘，頁面就掛出來了。京東就是需要基層團隊有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。

三、群策群力，激發(fā)潛能
基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。這是區(qū)分公司是否有潛能的重要因素。如果在公司內部都要謹小慎微地表達和領導不一致的觀點，這樣的組織沒有潛力和活力，走不了太遠。

一且出現(xiàn)"對不起領導，打斷您下，我突然有個想法"這種聲音，說明這家公司的領導愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進來，之后進行共創(chuàng)。

四、豐富想象力
大腦認知升級是很重要的賦能。我們的大腦有想象的功能，在認知升級中非常重要。我們發(fā)現(xiàn)，很多人獲得新能力，不是靠自己動手去做，而是在看書、培訓、聽課的過程中，頭腦中有豐富的想象，把間接經(jīng)驗當作直接經(jīng)驗，豐富了你的人生閱歷，很多運動員獲得新技能，也不是靠重復練習。因為重復練習，他們會有很多的錯誤保留下來。而采用在運動場邊進行最完美細節(jié)的想象，在頭腦中慢慢擁有這種能力，當你去行動的時候就更快速的提高技能。
在腦海中最好的問題是，如果這些限制都不是限制的話，我該怎么搞定這件事，搞定這個用戶？沖破現(xiàn)有的邊界，進入最完美的狀態(tài)，重構解決問題的大腦路徑。

五、組織培訓
很多大型企業(yè)的培訓費用，往往被20%的少數(shù)人占用了，大量的員工并沒有享受到這樣的福利。但是，這個世界已經(jīng)從集權到賦能到分權。領導者要重點思考用什么樣的培訓形式來幫助團隊中的一線員工成長？他們的能力正決定著組織的未來。 同時，領導者要樹立終生學習的觀念，并在實踐中身體力行，帶領員工參與學習和培訓，從根本上提升團隊的競爭力。培訓是企業(yè)成功的必須，沒有知識的更新，將無法應付一個不斷變化的世界，所有的管理人員都必須培養(yǎng)應變能力和創(chuàng)新能力，而學習培訓恰恰是適應環(huán)境和不斷成長壯大的戰(zhàn)略。