這里首先和各位分享三個基本原則：第一個赫洛克效應。赫洛克是位心理學家，他曾經(jīng)做過一個試驗：ABCD 四個組分別做同樣一件事情，A組做完以后給予表揚；B組做完以后給予批評；C組不表揚不批評，但是C組可以知道A組跟B組被表揚或批評了；而D組是隔離組。
長期以往下來，赫洛克得出的結論是：表揚優(yōu)于批評，批評優(yōu)于不評價。在這當中我們知道，你給予反饋就是給予一種動力。
所以在工作當中，我們也要對工作結果給予反饋，而且反饋的時候獎懲比例最好是5：1。多一些表揚少一些批評，最糟糕的是不表揚不批評也就是不反饋。
那么在反饋的時候最好遵循保齡球效應，所謂的保齡球效應，具體解釋一下：
一個教練訓練隊員打保齡球，假如A打一局球,10個球打中7個。他會說“很好太棒了”，但是另一個教練同樣的情況，他說的是“怎么回事還有3個沒打中。”
表達的意思本質上是一樣的，可是不同的反饋方式，效果會不一樣。前面一位教練帶的隊員能力提升會更快一些，這就是保齡球效應，正面反饋大于負面反饋。

還有SBI原則，是說我們反饋的時候，不要直接給予某個評價，而要詳細說清楚在什么情景什么行為帶來什么影響。
我們在非暴力溝通里面也提到過，評判會給予人容易產(chǎn)生暴力傾向。所以我們在進行反饋時說，是什么情景出現(xiàn)了什么行為帶來什么影響，讓對方既清楚明白自己的實際情況，又可以從這些里面，知道自己做的好還是做的不好。
有了這三個基本反饋原則，結合我們前面講的一些溝通理念，和各位分享一個反饋方法，叫BEST反饋法。
BEST反饋法也叫剎車原理，所謂的剎車，就是基于你對模式的一些情緒要立刻剎車，不要評了。
BEST反饋法第一步驟是描述行為而不判斷，觀察他的行為但不要給予道德評判。第二步表達后果，就這幾個行為會帶來什么影響，出現(xiàn)什么后果講清楚，但同樣不要指責。
第三個步驟是從員工的角度征求意見，第四個著眼未來商討改善計劃。
我們舉個例來說，一個員工遲到了。非暴力溝通會注意觀察行為，談他帶來的影響。而暴力向的溝通就是直接評判，“怎么回事呀你怎么又遲到了，你太沒有時間觀念了。”
按照BEST反饋法，我們的做法就是描述行為，“剛才我發(fā)現(xiàn)你遲到了20分鐘，由于你個人遲到，導致今天我們這個會議的所有人都等你20分鐘，那這個時間的浪費是相當大的。”
注意表述遲到的這個行為不作判斷，告知后果卻不加以指責，第三步征求意見，對于這個事情你怎么看，我相信這個時候絕大部分員工都會說是自己的錯。
那么在反饋里面最常見的兩種反饋：一是表揚，二是批評，在生活工作當中也很常見，那有些什么要遵循的原則和方法嗎？
當然有，在表揚的時候一定要具體，不要總是開口閉口說你真棒你很能干，而是要具體到你哪一個點很能干，你哪件事做的很好，這叫具體。當然也要真誠的、實事求是的，最好還要是對方期待的。

那有哪些表揚的方式呢？
不僅直接表達你哪方面能力很突出，也可以用問的方式，比如“我怎么能像你一樣把字寫的這么漂亮呢？”； 還可以用標簽的方式，比如“關于做策劃找小新就對了。”；還可以用三角的方式，比如“王總說了你辦事他很放心，所以我也相信你。”
這樣表達的話，效果會更理想一些，那怎么批評呢？
有的領導經(jīng)常批評人，但我發(fā)現(xiàn)那不是批評，那是發(fā)火。因為他不說事情而是在說人，比如“你真是笨死了，你太沒有時間觀念了，你能不能不要遲到……”
這是錯誤的，我們說有效的批評是說事，“這件事你辦的讓我很生氣”，說行為“這種行為很不好”。
可以提建議，“我提議，你早一點可以嗎”?？偟膩碚f，批評是說事不說人，但表揚最好是說事也說人。舉例來說，王阿姨地掃的干凈，我們不僅要說王阿姨地掃的很干凈，你還可以由事及人，說王阿姨這個人很勤勞。

這堂課我們主要和各位分享了深度聆聽、高能提問和有效反饋三個方面。在深度聆聽層面里面要避免評價式的聆聽，要從支持式的到教練式再到深度式的。
高能提問主要是要多問開放式問題，少問封閉式問題；多問未來式問題，少問過去式問題。
在反饋領域里面，記得赫洛克效應，表揚優(yōu)于批評，批評優(yōu)于不評價，表揚和批評之間的比例最好是5:1。
要遵循保齡球效應，多一些正面反饋少一些負面反饋。還講到了SBI原則，要提到情景行為影響，而不是給予直接的評判，特別是BEST反饋法（描述行為而不判斷，表達后果而不指責）。
征求意見，主動詢問員工的想法是什么，就是著眼于未來商討改善計劃。
最后記得一點，表揚說事也說人，批評只說事不說人。