亚洲AⅤ自偷自拍视频_亚洲欧洲精品一区二区_中日韩AV丰满少妇无码_亚洲欧美日韩一区天堂

當(dāng)前位置: 首頁 > 百科
廣告1

相關(guān)熱門文章

相關(guān)熱門內(nèi)訓(xùn)課程

相關(guān)熱門公開課程

人才盤點(diǎn)方案
    時(shí)間:2022-06-01

人才盤點(diǎn)方案

人才盤點(diǎn)是什么?
人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià),是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn),使人與組織相匹配,其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

人才盤點(diǎn)的價(jià)值? 

人才盤點(diǎn)盤什么?


對(duì)于人才盤點(diǎn)的內(nèi)容,我把它進(jìn)行了一些歸類,主要分為四個(gè)方面:
1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容:第一是組織架構(gòu);第二是崗位需求,現(xiàn)在需要多少人,需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力,即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出;第五是組織整體的氛圍怎么樣,員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績(jī)狀況。主要有四個(gè)方面:第一是業(yè)績(jī)量,例如,銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績(jī),這是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)量。第二是相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況,僅僅有業(yè)績(jī)量還不夠,因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績(jī)不同,所以除了看絕對(duì)的業(yè)績(jī)量,還要看相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況,比如目標(biāo)的完成率,跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少。第三是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率,有的地方或者有的單位,有的分、子公司,它原來的業(yè)績(jī)基數(shù)比較差,就可以看它業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多少,這就是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率。第四是業(yè)績(jī)的排名。
通過對(duì)組織這些業(yè)績(jī)狀況的盤點(diǎn),我們可以了解不同的部門,不同的單位,不同的分、子公司,不同的地區(qū),它們整體業(yè)績(jī)的情況。在實(shí)際運(yùn)用中,這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用,也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè),按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,也可以全部算進(jìn)來,在這一過程中我們?cè)倬C合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)完成情況,就可以了解其業(yè)績(jī)狀況到底處于什么水平。
同時(shí),我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo),比如前面談到的這家企業(yè),其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬元,這家企業(yè)只有120萬元,所以這就是差距,就需要通過管理來彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然,我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn),其業(yè)績(jī)無法達(dá)成還有很多其他的問題,包括人的能力的問題。
3.盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容:第一是人才的能力結(jié)構(gòu);第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度,即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長(zhǎng)性,他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性,哪些人是馬上要離職的,哪些人是比較忠誠(chéng)的,哪些人可以長(zhǎng)久在公司工作,這些也是我們要盤點(diǎn)的。
4.盤點(diǎn)未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的,也包括團(tuán)隊(duì)和組織的,這里主要講解三個(gè)方面:
第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,即我們對(duì)組織的中高層管理人員,包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃,那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng),怎么安排培訓(xùn),怎么安排輪崗,都要有具體的計(jì)劃;第三是人員的調(diào)整計(jì)劃,哪些人是要調(diào)任崗位的,哪些人是要晉升的,哪些人要淘汰的,哪些人還需要引進(jìn),等等。


人才盤點(diǎn)的流程分幾步?


在人才盤點(diǎn)流程上,不同的咨詢公司,不同的專家都有不同的分法,但其基本的流程是差不多的,在這里,我們主要有五個(gè)步驟:
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分,有的專家也叫做組織盤點(diǎn),即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。主要分析和思考以下的問題:
第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,分析當(dāng)前的組織架構(gòu),包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理,需不需要調(diào)整,該怎么樣調(diào)整;第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看,組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足;第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé);第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理;第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何;第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織,它不僅是我們整個(gè)公司,還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè),下面不同的分、子公司,甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,不同的部門,因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門,分子公司來進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的,所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司,或者是部門,甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。
2.開展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對(duì)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測(cè)評(píng),包括能力和潛力兩個(gè)方面,同時(shí)還要與其績(jī)效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測(cè)評(píng)之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn),主要包括設(shè)定模型、績(jī)效指標(biāo),有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型,因?yàn)樗麄冊(cè)谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評(píng)價(jià)結(jié)果。
3.召開盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分,通常是由公司的CEO(總經(jīng)理、總裁)作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來組織人才盤點(diǎn)會(huì)議,公司里面的精英成員(包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人,人力資源的一把手)都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前,各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前,在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。
人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開一次,最好是在年中進(jìn)行,因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多,這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通,并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃,還要留一些時(shí)間。
人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開也有一定流程,其基本流程是這樣的:第一是由單位一把手來匯報(bào),下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào);第二是公司高管和經(jīng)營(yíng)決策層對(duì)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問;第三是單位的一把手離場(chǎng)之后,公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人,人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,對(duì)前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論,最后形成會(huì)議的決議和決定。
這樣一來,單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵,主要包括七個(gè)部分:第一是上一年度人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況;第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,人員編制是不是合理,目前是不是有空缺的崗位,組織的運(yùn)行效率怎么樣,管理的幅度是不是合理等等;第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果,包括績(jī)效、潛力、成長(zhǎng)評(píng)價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃;第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃;第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃;第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求,第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。
4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn),是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作,人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃,包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況下,圍繞組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評(píng)估,誰沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo),誰應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展,輪崗計(jì)劃如何安排,培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的,等等。
5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些朋友提了一些問題,包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面,就是要對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤,人才盤點(diǎn)結(jié)束之后,我們都要對(duì)制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施,實(shí)施的同時(shí)我們也對(duì)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評(píng)價(jià),另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議上,或者在重要的會(huì)議上,對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn),以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。


人才盤點(diǎn)的工具有哪些?


人才盤點(diǎn)的工具有很多,不同的企業(yè)采用的不同,主要有以下一些工具:在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候,包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析,等等;在對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候主要用到一些測(cè)評(píng)工具,包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估,評(píng)價(jià)中心的工具。
而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,人才測(cè)評(píng)結(jié)束之后,我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格,等等。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,其實(shí)我們?cè)谡務(wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí),我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè),它所用的工具有包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估、評(píng)價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試,產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析:人才測(cè)評(píng)的個(gè)人報(bào)告,人才測(cè)評(píng)團(tuán)體報(bào)告;進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果:人才發(fā)展的規(guī)劃,關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才,團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測(cè)評(píng)的這些工具,要介紹起來內(nèi)容比較多,比較豐富。篇幅有限,這里主要介紹兩個(gè)工具,一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格,還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)和績(jī)效考核等一系列的盤點(diǎn)之后,我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)包括能力測(cè)評(píng)的結(jié)果,績(jī)效考核的結(jié)果,當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)等等,員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對(duì)個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn),我們主要從能力和績(jī)效兩個(gè)方面來進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。

如上圖,這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上,60分到80分屬于中等,60分以下屬于低,不管是績(jī)效考核還是能力測(cè)評(píng)都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),我剛才提供這個(gè)圖片里面,這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來劃分,我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖:
上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測(cè)評(píng)結(jié)果以及績(jī)效考核結(jié)果,將他們分到這個(gè)九宮格里面,這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績(jī)效的等級(jí),縱坐標(biāo)是能力的等級(jí),分高中低三個(gè)等級(jí),根據(jù)績(jī)效考核和能力考核,他們到底屬于哪一個(gè),我們放在九宮格當(dāng)中,這樣形成一個(gè)人才分析地圖,我們查看人才時(shí)就一目了然,哪些人屬于優(yōu)秀人才,哪些人屬于中等人才,哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才,哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話,我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果,制定相應(yīng)的措施出來。比如說針對(duì)績(jī)效好、能力強(qiáng)的人,需要盡快進(jìn)行提拔,因?yàn)槿绻惶岚蔚脑?,這種特別優(yōu)秀的人才面對(duì)的外部誘惑也比較多,很容易會(huì)跳槽或者離開;對(duì)于績(jī)效差、能力也差的人,我們要降級(jí)使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。
在這個(gè)九宮格里面,人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多,通常在10%~20%之間,特別差的人也不應(yīng)該太多,大部分人應(yīng)該處于中間的水平,特別是我們績(jī)效中等、能力中等這部分人,其比例應(yīng)該是非常之大的。
這也涉及到一個(gè)基本的問題,很多企業(yè)會(huì)問,那我們的公司績(jī)效考核不能將人才區(qū)分出高中低,很多人的績(jī)效得分都很高,這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名,就是對(duì)我這些總體得分比較高的人里面,我還要排出高中低出來。
這種情況下,我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中間的一部分占60%~70%,這樣就可以把績(jī)效分出一定的等級(jí)。只有在績(jī)效方面,在能力方面能夠按照不同的等級(jí)來進(jìn)行劃分,才能夠使這些人區(qū)別開來,要不然所有人的測(cè)評(píng)結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi),是沒有辦法對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)、分檔、分類進(jìn)行管理的,這對(duì)人才管理工作的開展是非常不利的。
接下來跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖,按照整個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象的團(tuán)體的測(cè)評(píng)成績(jī),我根據(jù)優(yōu)、中、差三個(gè)等級(jí)的人數(shù)的不同,將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型:第一種是橄欖型;第二種是倒金字塔型;第三種是正方形;第四種是花生型;第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出,整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖:


這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型,我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級(jí),可以清晰地看到,處于中間的人數(shù)是最多的,處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說,盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,但是公司需要發(fā)展的話,還是有很多處于能力中等一些的人才,如果公司需要,這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的,并且,因?yàn)椴畹娜艘脖容^少,不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來說,就是在一個(gè)企業(yè)里面,能力差的人不能占多數(shù),否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐;同樣的,能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉,培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠,就會(huì)離開企業(yè),這樣也對(duì)公司發(fā)展不利,除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái),這種情況下,優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。
在通常的情況下,能力中庸的人,也可以叫素質(zhì)中等的人,占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們?cè)賮砜雌渌慕Y(jié)構(gòu)圖,倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過剩,存在不穩(wěn)定因素,正方形比較穩(wěn)定但是對(duì)未來發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況,這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好,存在進(jìn)步的空間,但是問題還不是比較大,比較大的是花生型和金字塔型的,花生型由于能力中等人比較少,會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展,金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少,無法對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的,要盡量地避免。
之前這家快銷品企業(yè)我們對(duì)它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí),就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu),優(yōu)秀人才不是很多,能力比較差的人比較多,只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,但是未來對(duì)公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。
人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用:
人才盤點(diǎn)九宮格是人才盤點(diǎn)的典型工具,通常從能力、潛力和績(jī)效三個(gè)維度形成績(jī)效,AskForm人才盤點(diǎn)九宮格則支持自定義,績(jī)效和能力、潛力、敬業(yè)度等維度組合分析,得到更全面的數(shù)據(jù),盤點(diǎn)結(jié)果可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:
(1)對(duì)比盤點(diǎn)結(jié)果與業(yè)務(wù)要求,進(jìn)行差距分析,找到關(guān)鍵缺失點(diǎn)。
(2)按部門確定招聘和提拔重點(diǎn),以補(bǔ)充關(guān)鍵性的能力。
(3)針對(duì)共性,確定成批次的培養(yǎng)方案。
(4)針對(duì)高潛人員,重點(diǎn)培養(yǎng)并擔(dān)當(dāng)重要項(xiàng),列入人才發(fā)展梯隊(duì)。

AskForm人才盤點(diǎn)九宮格


在人才盤點(diǎn)后,跟蹤落地是關(guān)鍵的一步,開展一對(duì)一的人員溝通與輔導(dǎo),制定人人發(fā)展計(jì)劃,并實(shí)時(shí)跟蹤和輔導(dǎo),形成公司科學(xué)的人才梯隊(duì)及人才池儲(chǔ)備。


人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合,后期如何保障落地性?
A:
在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃,包括繼任計(jì)劃、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等。例如,哪些人可以晉升,哪些人要淘汰,哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的,哪些人需要輪崗的,這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃。
并且,后續(xù)我們還需要對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤,人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤,對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,比如哪些人進(jìn)行ITP,哪些人進(jìn)行輔導(dǎo),哪些人進(jìn)行反饋,哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),投入產(chǎn)出比是多少,這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評(píng)估。
另外一個(gè)就是在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上,在一些重要的決策會(huì)議上,我們CEO、總裁、總經(jīng)理,要對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn),也就是說,人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營(yíng)管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來,才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。
人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的,因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合,這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn):第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析,其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),公司的組織架構(gòu),崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等;第二是在進(jìn)行人才測(cè)評(píng)的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績(jī)效指標(biāo),這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃;第三,在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來之后,我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。
Q
人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么?
A:人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了,這里也不再多說,我再重點(diǎn)說一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ),主要有四個(gè)方面:第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,就是公司未來朝哪個(gè)方向發(fā)展,主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略;第二是要有開放包容的企業(yè)文化,有的企業(yè)文化不是很開放包容,在人與人之間的評(píng)價(jià)不是很客觀,不是很公正,這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功;第三是高層對(duì)人才管理,對(duì)人力資源要比較重視;第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,比如說基本的人事制度,崗位體系、績(jī)效體系等都已經(jīng)有了。
Q
人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn)?
A:
人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè):第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高,如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事,人才盤點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中,盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的,盤點(diǎn)是庫(kù)存管理中的一個(gè)專用名詞,通過對(duì)貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?,哪些貨超過保質(zhì)期,哪些貨要補(bǔ),等等。所以人力資源不要閉門造車,一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船,從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。
第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開的問題,要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對(duì)象,我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明,盤點(diǎn)過程也比較科學(xué)公平客觀,就可以公開。但是,在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn),所以一般情況下,我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就OK了,而盤點(diǎn)的對(duì)象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他,只需要我們把能力測(cè)評(píng)、素質(zhì)測(cè)評(píng)當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們,讓他們了解自己的優(yōu)劣勢(shì),增強(qiáng)自我認(rèn)知,促進(jìn)他們能力的提升,達(dá)到這個(gè)目的就夠了。

咨詢電話:
0571-86155444
咨詢熱線:
  • 微信:13857108608
聯(lián)系我們