《高潛人才HIPO評估與發(fā)展寶典》簡析 

在多變、不確定、復(fù)雜、模糊的時(shí)代，激烈的市場競爭要求企業(yè)快而準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)高潛力人才，從而為人才庫儲備足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

那么什么是高潛人才呢？報(bào)告認(rèn)為高潛人才是對人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對組織戰(zhàn)略的落地、業(yè)務(wù)的發(fā)展、梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。常常意味著在工作場所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業(yè)生涯成長總是快于其他普通同事。

根據(jù)CEB的報(bào)告：高潛力（HiPo）員工是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，可貢獻(xiàn)的價(jià)值是非高潛力員工的兩倍。

隨著人才發(fā)展理念逐步被企業(yè)接受，越多企業(yè)開始嘗試在內(nèi)部建立高潛力人才計(jì)劃，運(yùn)用一些工具、體系和流程來識別和發(fā)展高潛力人才。但是很多企業(yè)在高潛力人才識別與篩選過程中存在一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：高績效等于高潛力

許多企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為高績效員工就是高潛力員工。CEB的數(shù)據(jù)顯示其實(shí)只有15%的高績效員工是高潛員工。造成這種錯(cuò)誤想法的部分原因是當(dāng)經(jīng)理提名高潛人才項(xiàng)目候選人時(shí)，并未依據(jù)一套可靠的甄選流程。

因此提名人選往往出于主觀因素而缺乏科學(xué)依據(jù)。如今HR已經(jīng)可以運(yùn)用各種工具和信息來徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項(xiàng)目的資源得到整體善用，同時(shí)形成競爭優(yōu)勢，并且打造企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者的人才輸送線。

誤區(qū)二：高潛力帶來高績效

高潛力的員工以后在企業(yè)中一定大有可為嗎？績效和潛力的區(qū)別在于績效看的是過去，而潛力看的是將來，這是兩種不同的思維導(dǎo)向。同時(shí)根據(jù)CEB的報(bào)告，55%的高潛人才在5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列，46%的領(lǐng)導(dǎo)者未能在新的崗位上取得預(yù)期成功，僅有1/7的人選自項(xiàng)目初始就是合適的項(xiàng)目候選人。

由此可見，高潛員工面臨的挑戰(zhàn)比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績效劃等號。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那么很大程度上，他們將迷失或者失敗。

那么該如何識別高潛人才呢？

首先，報(bào)告認(rèn)為自驅(qū)力成就高潛質(zhì)人才 。促使人行為的產(chǎn)生可分為外驅(qū)力和自驅(qū)力。很多企業(yè)在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用外在驅(qū)動力，如督促、強(qiáng)迫或物質(zhì)獎勵等來挖掘員工的才智。然而，高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，應(yīng)該更多地得依靠員工的自驅(qū)力。

自驅(qū)力是個(gè)體基于自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，不斷追求自我完善，發(fā)揮自我潛能。

美國著名的組織行為學(xué)家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認(rèn)為個(gè)體在工作中有三種重要的動機(jī)或需求：

◆ 成就動機(jī)：爭取成功，希望做得最好。這種需求使員工強(qiáng)烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之后的個(gè)人成就感。

◆ 權(quán)力動機(jī)：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相匹配。

◆ 親和動機(jī)：尋求被他人喜愛和接納的需求。高親和動機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業(yè)、對工作的高度忠誠。

這三種動機(jī)驅(qū)動力會促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發(fā)揮潛力和能量，并處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中。

CEB高潛人才需要具備的三種特質(zhì)

其次呢，CEB的研究報(bào)告顯示，高潛人才候選人的存在三種風(fēng)險(xiǎn)，即候選人無法晉升至高級崗位的風(fēng)險(xiǎn)；候選人能力素質(zhì)無法勝任更高職位的風(fēng)險(xiǎn)；因員工離職或投奔競爭對手而削弱后備力量的風(fēng)險(xiǎn)。對此，高潛人才在持續(xù)保持高績效的同時(shí)，需要具備以下三種特質(zhì)：

◆ 1.意愿：員工可以晉升至更具挑戰(zhàn)的高級職位，并將動機(jī)轉(zhuǎn)化為取得事業(yè)成功的動力

◆ 2.能力：員工具備在更具挑戰(zhàn)的高級職位上取得成功所需的必要勝任力

◆ 3.敬業(yè)度： 員工對于組織敢于承諾，并將本企業(yè)視為實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的最佳場所

具備了這三個(gè)條件，當(dāng)他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時(shí)就更容易取得成功。

那么，該如何識別高潛力人才呢？高潛員工的識別和甄選是整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的基礎(chǔ)，直接影響后續(xù)的任用調(diào)配和培養(yǎng)計(jì)劃，也決定整個(gè)高潛力人才計(jì)劃成敗。

這里我們借鑒參考凱洛格的研究維度，凱洛格認(rèn)為，高潛人才的評價(jià)，可以從基礎(chǔ)性指標(biāo)、潛力指標(biāo)、匹配性指標(biāo)三個(gè)維度進(jìn)行展開。

基礎(chǔ)性指標(biāo)：績效與行為（能力）

潛力指標(biāo)：潛力因子，如學(xué)習(xí)敏感度、思維敏銳等

匹配性指標(biāo)：價(jià)值觀與經(jīng)驗(yàn)

基礎(chǔ)指標(biāo)、潛力指標(biāo)和匹配指標(biāo)三個(gè)維度既關(guān)注了當(dāng)前又兼顧了長遠(yuǎn)。從績效與能力兩個(gè)維度關(guān)注了當(dāng)前的表現(xiàn)，而潛力、價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)則又預(yù)示了在未來崗位所能獲得成功的可能性。

另外，選擇高潛人才測評工具的時(shí)候，需要根據(jù)公司實(shí)際情況選擇合適的測評工具，并就評估工具的優(yōu)劣勢、成本、使用注意事項(xiàng)進(jìn)行分析，做到有的放矢，真正發(fā)揮評估工具的價(jià)值。其中，常見的測評工具主要包括：心理測驗(yàn)、 情境模擬、360度評估、九宮格法等等。

那么，確定了測評工具，下面改如何實(shí)施高潛力人才項(xiàng)目呢？

高潛人才留用計(jì)劃如何實(shí)施：
但是，做了高潛人才計(jì)劃，很多企業(yè)可能會擔(dān)心辛苦培養(yǎng)出來的千里馬被別人拐跑了，這該怎么辦？
因此，企業(yè)需要確定留任計(jì)劃，并確保留任計(jì)劃的可行性。
高潛人才留任計(jì)劃三維度：
根據(jù)高潛力人才的特質(zhì)，報(bào)告將留任計(jì)劃分為三個(gè)維度：

最佳留任計(jì)劃一定是從招聘階段開始進(jìn)行的，企業(yè)要從開始階段就了解員工能做什么工作、將要做什么工作、希望做什么工作的問題。員工的期望能否實(shí)現(xiàn)會影響整個(gè)留任 工作的成效，而這種期望的核心在于能否平等對待，這種平等包括性別、薪資、學(xué)歷各個(gè)方面，員工對是否公平和平等的認(rèn)知將直接影響其工作效果，在感知到公平的局面無法實(shí)現(xiàn)時(shí)跳槽便成為了他們的選擇之一。
留任計(jì)劃需要各方的支持，管理團(tuán)隊(duì)和周圍同事的支持都對高潛力員工的留任有著潛移默化的作用，通常員工做出跳槽的決定是由于內(nèi)部“推力”而非外部的“拉力”，營造良好的工作氛圍也是留任計(jì)劃的殺手锏。