崗位分析準(zhǔn)備階段是整個(gè)崗位分析的前期工作，也是基礎(chǔ)性的工作，準(zhǔn)備得充分與否直接關(guān)系到崗位分析工作的順利展開。它的主要任務(wù)是了解企業(yè)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，各組織的職能與職責(zé)，建立崗位分析小組，明確崗位分析的目的，確定崗位分析的對(duì)象和擬分析的崗位，建立與協(xié)調(diào)企業(yè)各級(jí)管理人員、崗位任職人員、崗位分析人員的工作聯(lián)系和合作關(guān)系。
    一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析
    把企業(yè)的部門與崗位比做人身體的各個(gè)器官的話，那么流程就是連接這些器官的血管。因此企業(yè)的流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)（包括有形的產(chǎn)品和無形產(chǎn)品的生產(chǎn)）和提供服務(wù)的生命線，業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)作，生存和發(fā)展，也與企業(yè)的文化建立和利潤(rùn)水平息息相關(guān)。
    因此，企業(yè)的管理要面向業(yè)務(wù)流程，要追求企業(yè)全局的最優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)和單個(gè)作業(yè)任務(wù)最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理和協(xié)調(diào)的要求來設(shè)立部門或崗位，通過業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，盡量壓縮管理層次，使管理盡量扁平化，釋放每個(gè)人的工作潛能和創(chuàng)造力、合作精神。
    業(yè)務(wù)流程分析就是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的分析，經(jīng)過篩選、刪除 簡(jiǎn)化、整合、改進(jìn)流程，減少無價(jià)值的活動(dòng)，調(diào)整核心的增值活動(dòng)，從而提高整個(gè)業(yè)務(wù)流程效率與效益的一項(xiàng)工作。
    1. 業(yè)務(wù)流程的分類
    根據(jù)價(jià)值理論，從企業(yè)全局的角度，我們把業(yè)務(wù)流程分為以下幾類：
    （1）企業(yè)的核心流程：是指位于企業(yè)價(jià)值鏈中最主要的活動(dòng)。它是基本業(yè)務(wù)操作的核心。
    （2）企業(yè)的支持流程：是指位于企業(yè)價(jià)值鏈中較次要的活動(dòng)，它主要就是為企業(yè)內(nèi)部的核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)。
    （3）企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)流程：是指走出企業(yè)內(nèi)部組織邊界范圍的流程。包括客戶、供應(yīng)商、顧客、合伙人等。
    （4）企業(yè)的管理流程：是指為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好運(yùn)行環(huán)境的軟流程，它包括企業(yè)的策略、規(guī)劃、資源管理等活動(dòng)。
    2. 業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化
    （1）業(yè)務(wù)流程的梳理
    業(yè)務(wù)流程的梳理就是要對(duì)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題和不合理的地方，并提出改善方案和意見。
    ① 與公司的高層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行研討，確定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
    ② 對(duì)企業(yè)流程現(xiàn)狀的信息資料進(jìn)行收集、分析、研究，并與相關(guān)人員溝通后，編制企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析報(bào)告。
    ③ 針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析報(bào)告中流程存在的問題，不合理的地方提出意見和改善方案，在對(duì)改善方案進(jìn)行論證其合理性后，組織培訓(xùn)與實(shí)施。
    （2）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
    業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化就是對(duì)原業(yè)務(wù)流程不合理的地方進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，刪除不合理的流程，簡(jiǎn)化的繁瑣的無價(jià)值的流程，使之整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)過程合理化。
    ① 對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的調(diào)整
    通過對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題：一是尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因。二是尋找組織結(jié)構(gòu)中不合理的節(jié)點(diǎn)。三是根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化和企業(yè)現(xiàn)實(shí)，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)。四是根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，客戶要求，對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重要程度重新確認(rèn)。五是設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估，包括將現(xiàn)有多項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作合并；業(yè)務(wù)流程的各步驟的重新排序；權(quán)力下放，壓縮管理層次；為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行的方式；變更工作場(chǎng)所；減少檢查、控制、調(diào)整等管理環(huán)節(jié)。六是制定與業(yè)務(wù)流程相配套的組織結(jié)構(gòu)，人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。七是對(duì)業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行持續(xù)改善。
    ② 對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的延伸
    一般而言，人們認(rèn)為流程只針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，而對(duì)企業(yè)的外部如：供應(yīng)商、協(xié)作商、客戶、顧客等缺乏流程的管理。而企業(yè)外部的與供應(yīng)商、協(xié)作商、客戶、顧客的聯(lián)系了是企業(yè)價(jià)值鏈中很重要的組成部分，因此，流程再造后，組織框架被打破，企業(yè)的流程就延伸到供應(yīng)商、客戶、顧客那里，這樣企業(yè)才能在市場(chǎng)需求和材料供給，技術(shù)革新等等形成利益共同體。
    ③ 轉(zhuǎn)變流程實(shí)現(xiàn)方式
    隨著信息化的浪潮，也影響著企業(yè)的流程再造。信息技術(shù)為流程再造提供了強(qiáng)有力的手段和契機(jī)，信息技術(shù)與流程再造的有機(jī)結(jié)合，加快了流程的速度，提高了工作準(zhǔn)確度，有利于實(shí)現(xiàn)信息共享，提升流程的工作效率。
    二、企業(yè)部門與崗位職能的分析
    對(duì)企業(yè)部門與崗位職能的分析，就是通過對(duì)部門與崗位職能分析，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的需要，對(duì)部門與崗位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與調(diào)整，以達(dá)到壓縮管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高效率的目的。
    1. 部門職能的調(diào)整
    企業(yè)的管理是面向業(yè)務(wù)流程的，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)來設(shè)立部門。部門與崗位都是流程的執(zhí)行單位，在我們進(jìn)行流程的調(diào)整與優(yōu)化時(shí)，必然涉及到部門與崗位的重新設(shè)計(jì)與調(diào)整。
    （1）職能的統(tǒng)一：同一職能一般只能有一個(gè)職能部門去管理，一項(xiàng)職責(zé)不能有多個(gè)部門去承擔(dān)。否則就會(huì)出現(xiàn)多頭管理的亂象，造成機(jī)構(gòu)重疊，政出多門。因此必須取消重疊的機(jī)構(gòu)與多條的層次。
    （2）職能的合并：是指將原來分屬于不同部門的職能進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合并由一個(gè)部門或崗位來承擔(dān)。一是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)綜合化，凡是能由一個(gè)部門能完成的業(yè)務(wù)就不再設(shè)立其它部門去執(zhí)行。二是對(duì)臨時(shí)性的項(xiàng)目小組，在項(xiàng)目完成后需轉(zhuǎn)化為常規(guī)性職能的就分配到相應(yīng)的部門中去。
    （3）職能的分解：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，有些綜合性職能原由一個(gè)部門來完成的，隨著難度的加大，以及企業(yè)戰(zhàn)略的需要拆分，使原來部門更專注、專業(yè)，充分滿足組織目標(biāo)需求。
    （4）職能的轉(zhuǎn)化：在傳統(tǒng)的組織中，職能部門一般都是起指導(dǎo)監(jiān)督的作用，然而現(xiàn)代的管理中強(qiáng)調(diào)的是以“客戶”為中心的管理思想，每個(gè)部門或崗位不僅要起監(jiān)督指導(dǎo)作用，更多的是為“客戶”提供完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這里的“客戶”不僅是指企業(yè)的外部“客戶”，也包括企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈上的上游部門崗位，橫向部門崗位，下游部門崗位。這種職能轉(zhuǎn)化既包括具體職能和職責(zé)改變，更重要的是觀念、意識(shí)轉(zhuǎn)變。
    （5）職能社會(huì)化：隨著企業(yè)的發(fā)展，為了使企業(yè)專注于專業(yè)，對(duì)一些不熟悉的，需要花費(fèi)或分有大業(yè)務(wù)的部分職能社會(huì)化。如“人事外包”。
    2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中，在一定時(shí)間內(nèi)，由一名員工承擔(dān)若干項(xiàng)工作任務(wù)，并具有一定的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)限的最小單位。由于崗位分析的對(duì)象是企業(yè)中的每一個(gè)具體的崗位，如果崗位設(shè)置不合理，或者崗位本身對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有實(shí)際意義，那么對(duì)其進(jìn)行工作分析不僅也無意義，還浪費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力、時(shí)間。因此在做崗位分析之前，必須首先要檢查現(xiàn)有崗位的合理性。
    （1）判斷每個(gè)崗位設(shè)置是否合理，應(yīng)把崗位放在其所在的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中去考察，看是否有利于組織的存在和發(fā)展，有利就合理，無利就應(yīng)取消該崗位。
    （2）看每個(gè)崗位在組織結(jié)構(gòu)中的功效是否足夠。一般在崗位設(shè)置時(shí)是以組織的整體發(fā)展戰(zhàn)備為主線，進(jìn)行總目標(biāo)、分目標(biāo)的層層分解來落實(shí)的。
    （3）看組織的崗位數(shù)量是否最優(yōu)化。數(shù)量過多會(huì)出現(xiàn)人浮于事，推諉扯皮現(xiàn)象，增加企業(yè)的顯性與隱性成本；人數(shù)太少，又影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展。
    （4）看組織中崗位功能等級(jí)是否合理。崗位功能等級(jí)是由所擔(dān)負(fù)的職責(zé)大小，任務(wù)輕重來決定的，功能等級(jí)高的崗位，責(zé)任就大，任務(wù)難度就高，反之則低。
    （5）看組織中崗位的關(guān)系是否協(xié)調(diào)。一個(gè)崗位只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，讓?shí)徫蝗温氄邿o所適從，這樣的崗位就不合理。
    三、明確崗位分析的目的
    崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問題？是職能缺失？職責(zé)不清，無考核標(biāo)準(zhǔn)？擬或分配不合理等等。因此，方劍雄根據(jù)崗位分析的目的不同，所要解決的問題列出了一個(gè)清單：
    四、崗位分析小組的組成
企業(yè)的崗位分析人員都缺乏專業(yè)素質(zhì)，所以一般企業(yè)的崗位分析是一項(xiàng)技術(shù)性的工作。崗位分析工作由企業(yè)的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，由人力資源部主管主導(dǎo)，人力資源部門人員擔(dān)當(dāng)崗位分析資料的收集，崗位調(diào)查，信息的整理，編制職務(wù)說明書等工作，而由外聘顧問師（如有可能）擔(dān)任訪談提綱、問卷的設(shè)計(jì)、崗位分析工作的評(píng)估，以及輔導(dǎo)各崗位職務(wù)說明書的填寫。