任正非兄妹七個(gè)，全家一共有九張嘴巴，全靠父母微薄的工資吃飯。任正非的爸爸任摩遜是一位盡職盡責(zé)的教育家，媽媽程昭遠(yuǎn)是一位普通教員。
        三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非正在念高中，他要面臨的最大困難就是饑餓。初中時(shí)，任正非被作為因材施教的榜樣學(xué)習(xí)。由于天天饑腸轆轆，無心讀書，高二時(shí)，任正非破天荒地補(bǔ)考了。
        后來，家人去山上采一些紅刺果，把蕨萊跟磨成漿，青杠子磨成粉代食。家人還發(fā)明了將美人蕉的根煮熟了吃。
        高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，任正非實(shí)在餓得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙著吃。后三個(gè)月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給任正非一個(gè)小小的玉米餅，使他能安心復(fù)習(xí)功課。任正非知道，這個(gè)小小的玉米餅，是從父親與弟妹的口中摳出來的，任正非能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。
        上大學(xué)時(shí)，任正非要拿走一條被子，家里就沒有辦法蓋了。那時(shí)，還實(shí)行布票、棉花票，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補(bǔ)補(bǔ)，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴任正非度過了五年的大學(xué)生活。
        后來，任正非回憶道青少年時(shí)期并無遠(yuǎn)大的理想，高中三年的理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。
        任正非的父母處處為他擔(dān)心，生活也十分節(jié)省。當(dāng)時(shí)廣東賣魚蝦的攤販將死魚非常便宜地處理掉，任正非父母專門買死魚死蝦吃，說這些比內(nèi)地還新鮮!晚上才出去買菜與西瓜，因?yàn)檫@時(shí)便宜一些。老兩口一生勤儉節(jié)約攢一些錢說是為了將來救他，在任母去世前兩個(gè)月，還與女兒說：“我存有幾萬元，以后留著救你哥哥，他總不會(huì)永遠(yuǎn)都好。”
        1999年之前，任正非每年也會(huì)到媽媽所在的城市，但一下飛機(jī)就給辦事處接走了，說這個(gè)客戶很重要要拜見一下，那個(gè)客戶很重要要陪他們吃頓飯。忙來忙去，忙到上飛機(jī)時(shí)回到家取行李，才與父母匆匆一別。媽媽盼星星盼月亮，盼嘮嘮家常，一次又一次地落空。父母總是說工作重要，讓任正非先忙工作。
        1999年12月31日，任正非總算抽出時(shí)間，在公務(wù)結(jié)束之后，買了一張從北京去昆明的機(jī)票，去看看媽媽。2000年1月3日，任正非要隨國家領(lǐng)導(dǎo)人訪問伊朗，因此，他在昆明只能呆一天，然后就要趕回北京?；乇本┣?，任正非與母親約好，今年春節(jié)他不工作，與幾個(gè)弟妹陪媽媽在海南過春節(jié)，痛痛快快地聊一聊。以前，任正非節(jié)假日多為出國，因中國過節(jié)，外國這時(shí)候可不過節(jié)，正好多一些時(shí)間工作，這次他想陪陪媽媽。沒想到這個(gè)約定竟然成了任正非永遠(yuǎn)也兌現(xiàn)不了的承諾。
        創(chuàng)立華為開始，任正非就無暇顧及父母的生活，以致母親糖尿病很嚴(yán)重的時(shí)候，他還不知道。華為規(guī)模發(fā)展后，管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大，任正非不僅照顧不了父母，連自己也照顧不了，任正非自己的身體也是那一段時(shí)間累垮的。父母這才轉(zhuǎn)到昆明任正非妹妹處定居。
        2000年1月8日，結(jié)束對(duì)伊朗的訪問后，任正非就接到電話，任媽媽出事了!1月8日上午10時(shí)左右，任媽媽提著兩小包菜從菜市場出來，被飛馳而過的汽車撞成重傷。當(dāng)任正非風(fēng)塵仆仆地趕到昆明時(shí)，已是深夜了。任正非回到媽媽身邊沒有多久，媽媽就溘然長逝。
        任正非的父親是1995年在昆明街頭的小攤上買了一瓶塑料包裝袋軟飲料吃后，拉肚子，全身衰竭去世的。
        父母先后離開，任正非悲痛萬分又后悔不已。他說：我也因此理解了要奮斗就會(huì)有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會(huì)與責(zé)任，也消蝕了自己的健康。
        四十三歲那年，任正非與人以兩萬多元資金創(chuàng)辦了華為公司。二十年后，這個(gè)公司成了中國企業(yè)界競相學(xué)習(xí)的榜樣。
        1997年圣誕節(jié)前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。
        在IBM，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細(xì)了解了IBM項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)且開發(fā)、決策模型……那天，任正非聽得津津有味，認(rèn)真地做筆記，如同一個(gè)謙虛的小學(xué)生。
        考察結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)，朗訊也是這么管理的，這些先進(jìn)的管理方法都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。返回華為后，任正非在高層進(jìn)行了長達(dá)兩天的傳達(dá)與研討，印發(fā)了一百多頁簡報(bào)，在華為內(nèi)部激起了新的改革火花。
        他說：“我們只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”
        任正非去舊M訪問的時(shí)候，作為首位非舊M內(nèi)部晉升的CEO，郭士納讓已經(jīng)病入膏肓的IBM起死回生。
        1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領(lǐng)的是年銷售額40億、近6000名員工，快速擴(kuò)張的IT業(yè)后起之秀：郭士納帶領(lǐng)的則是年銷售額600多億美元、近27萬名員工的IT業(yè)巨頭。與龐大的IBM相比，此時(shí)的華為顯然還是一個(gè)無足輕重的小公司，任正非堅(jiān)信：華為有一天也會(huì)如IBM般強(qiáng)大，但前提是華為要將IBM等跨國企業(yè)的管理精髓成功移植過去。于是，回國后，任正非開始在華為強(qiáng)力推行管理變革。
        在動(dòng)員大會(huì)上，任正非指出：“世界上還有許多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”
        1998年，華為斥千萬美元請(qǐng)舊M進(jìn)行流程再造。任正非告誡華為人，只有經(jīng)過幾死幾生，還繼續(xù)活著的企業(yè)家才算是真正的成功，而華為的發(fā)展還是太順利了，還不能說是真正的成功。
        永遠(yuǎn)在思想上艱苦奮斗
        2001年春天，任正非抱著“學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)”的目的，到日本考察。戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)于2000年10月達(dá)到景氣上升到峰頂，隨后陷入新一輪經(jīng)濟(jì)衰退期，多項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均創(chuàng)戰(zhàn)后最壞記錄。經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)戰(zhàn)后最嚴(yán)重的負(fù)增長，失業(yè)率屢創(chuàng)新高。日元對(duì)美元匯率2000年10月為1美元兌108日元左右，一年后貶值至130日元左右。工業(yè)生產(chǎn)總值則跌到13年來的最低點(diǎn)，企業(yè)還在不斷緊縮開支與裁員。
        任正非就是在這個(gè)時(shí)候到達(dá)日本的。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退中掙扎的日本人民沒有被困難壓倒。經(jīng)歷十年經(jīng)濟(jì)低迷后的日本，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)連續(xù)八年沒有增加過工資，但社會(huì)依舊平靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業(yè)業(yè)地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻(xiàn)。
        任正非認(rèn)為，日本一旦重新起飛，一定會(huì)再次一飛沖天。面對(duì)這樣一個(gè)強(qiáng)大的民族，任正非不禁想到了華為，他問自己，華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)。
        2000年華為已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，銷售額達(dá)到220億元人民幣，同比增長83.3%，利潤26億元，納稅27億元，員工達(dá)到16000人，注冊資本金提高至23億元。這已經(jīng)是華為連續(xù)八年在市場上高歌猛進(jìn)了。多年的高增長、長期的順境、優(yōu)厚的收入使得部分華為人有點(diǎn)飄飄然，以為華為永遠(yuǎn)可以成功下去。
        任正非明白，華為遲早會(huì)遇到難題，甚至遲早會(huì)破產(chǎn)，到那個(gè)時(shí)候，華為人是否有能力應(yīng)付?
        華為一度以高薪著稱。任正非并不反對(duì)物質(zhì)享受，他甚至提倡并鼓勵(lì)華為人盡情享受自己創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富幸福，華為已經(jīng)有這個(gè)能力為員工提供優(yōu)厚的生活待遇。但是，任正非擔(dān)心這種優(yōu)厚的生活會(huì)磨滅華為人艱苦奮斗的精神。
        任正非要求華為員工永遠(yuǎn)保持一顆積極向上的心，尤其應(yīng)該向日本人學(xué)習(xí)，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。
        在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕參加。
        他說：“我為什么不見媒體，因?yàn)槲矣凶灾?。見媒體說什么?說好恐怕言過其實(shí);說不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
        追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請(qǐng)。這讓他習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活。“”結(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對(duì)心理素質(zhì)的“打磨”，面對(duì)這一切，任正非早已淡定。
        首創(chuàng)人人股份制
        2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。
        在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給        那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒有的。

        任正非透露，設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。
        任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
        任正非總是流露出發(fā)人深省的危機(jī)意識(shí)，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達(dá)到460億美元，利潤高達(dá)54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題”。
        當(dāng)被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。