案例背景：背景:某體育項目涉及到各個應(yīng)用,各個模塊,強依賴于公司中臺應(yīng)用,需要部署多套中臺應(yīng)用。
交付則需要與中臺溝通所需的資源,在溝通中發(fā)現(xiàn)可能是由于對應(yīng)的開發(fā)比較忙,未能仔細(xì)查看對應(yīng)的資源清單,
導(dǎo)致交付側(cè)給到業(yè)主的資源清單不準(zhǔn)確,后續(xù)發(fā)布驗證發(fā)現(xiàn)此問題,然后通知業(yè)主重新購買,導(dǎo)致業(yè)主會有意見。
目標(biāo)：建立明確的責(zé)任機制,輸出對應(yīng)的文檔供交付使用
實施策略: 目前只能向業(yè)主進行解釋,盡量取得業(yè)主信任
實際結(jié)果: 業(yè)主已配合進行重新購買
管理問題：項目開發(fā)管理與自身開發(fā)
在平時的項目開發(fā)管理中有時無法平衡開發(fā)與項目管理的精力,當(dāng)開發(fā)任務(wù)緊張時,會放松項目管理。
案例:某地鐵的一次管理后臺的線上發(fā)布,由于是新的同事開發(fā)發(fā)布,導(dǎo)致發(fā)布一波三折,雖然最后順利發(fā)布上線,但花費了近4個小時,從晚上10點一直到凌晨2點。事后總結(jié)是作為項目開發(fā)負(fù)責(zé)人未向同事明確發(fā)布文檔的編寫,
同時未說明其中一些避坑點和一些開發(fā)規(guī)范,只顧著自己開發(fā)寫代碼了。作為TL要將管理上升到更高的地位。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結(jié)）：經(jīng)驗總結(jié):作為TL要了解所負(fù)責(zé)項目的整體鏈路,
同時開發(fā)項目中的核心代碼。保證對核心功能的熟悉。