背景：本項目是我們偉星與萬科共同合作開發(fā)的樓盤，項目體量較大（總用地面積220.83畝），土方挖運量初測約85萬m3，現(xiàn)場需同步開工且要求盡快進場，同時現(xiàn)場場地相對復(fù)雜。
招投標(biāo)：2023年5月10日上午，與萬科招采人員一起明確土方單位采用“邀請招標(biāo)”模式，具體有我司具體落實相關(guān)招標(biāo)事宜。下午明確我司材料人員陳玉斌負(fù)責(zé)落實此項具體工作。為了更好地提高效率和發(fā)揮個人主動性，我們做了事前交底、過程要求責(zé)任人做好動態(tài)跟蹤和問題考慮需全面以及做好與我司及萬科相關(guān)人員的有效溝通等工作。在事前交底時明確：（1）本次安排人員是我們偉星公司的優(yōu)秀采購人員，我們不能丟“偉星人”的牌子；（2）本土方時間緊，所以招標(biāo)、定標(biāo)速度必須快（一周內(nèi)完成），招標(biāo)時需考慮中標(biāo)單位的挖運能力等綜合因素；（3）在合肥因首次與萬科合作，過程和結(jié)果要體現(xiàn)我們偉星一些優(yōu)秀做法等?；诖耍愑癖蟀l(fā)揮自己的工作經(jīng)驗及結(jié)合本項目的實際情況，一方面即刻著手對招標(biāo)文件的起草，另一方面對邀請參與投標(biāo)的單位情況進行審核。在招標(biāo)文件中充分考慮并設(shè)置了每日最低出土方量、總土方挖運完成時間、自有運輸車輛/挖機等機械設(shè)備數(shù)量要求、主棄土場及備用土場位置等條件，在過程中我們對付款方式等做了適當(dāng)?shù)难a充和把控，其余工作讓陳玉斌放手去做。5月11日標(biāo)書發(fā)出，5月13日收標(biāo)，然后周末時候陳玉斌主動及時聯(lián)系我司及萬科相關(guān)人員，在5月15日按公司流程組織我司相關(guān)人員進行了首輪定標(biāo)約談，5月16日邀請了萬科相關(guān)人員一起進行二輪約談并定標(biāo)。最終兩家價格最低、綜合實力相對較強的單位中標(biāo)。這次整體招標(biāo)過程工作安排比較緊湊、考慮問題比較全面、價格比較合適，表現(xiàn)了具體落實人員較好的工作責(zé)任心和主動性，結(jié)果比較令人滿意。

1、事項：提升項目管理團隊的整體執(zhí)行力
2、地點：玖禧臺項目會議室
3、時間：2023年5月25日
4、參與人員：玖禧臺項目部全體人員
5、培訓(xùn)的原因：玖禧臺項目于2023年年底交房，目前各項工作均處于收尾階段，收尾工作交叉性多、繁瑣，員工在收尾工作推動上不容樂觀，執(zhí)行力落實不下去。針對執(zhí)行力落實不下去，組織項目部員工座談會議：通過采取5W（what/Where/When/Who/Why）1H(How）原則，同時運用課堂上所學(xué)的職權(quán)影響力與非職權(quán)影響力知識，深刻了解團隊員工執(zhí)行力落實不下去的真實原因，從問題的源頭抓起，利用自身的職權(quán)影響力與非職權(quán)影響力正確引導(dǎo)員工采取正確的方式方法去推動各項收尾工作，同時采取獎懲措施，強制各項工作必須按照既定計劃執(zhí)行。以此來提高與加強團隊執(zhí)行力的落實。
6、培訓(xùn)效果反饋：通過本次會議，正確引導(dǎo)團隊如何提高自身執(zhí)行力的落實，同時給予員工一定的重?fù)?dān)，加強員工日常工作過程中的責(zé)任心。

背景：通和偉星翡翠印項目5月底即將首開，面對短蓄客的問題，為了振奮員工士氣，項目開展了“堅定目標(biāo)、思路統(tǒng)一”大會。

5月25日在翡翠印售樓部，組織項目營銷團隊針對沖刺首開達成共識，在會上明確了項目首開必須完成200套，實現(xiàn)合肥偉星首開入市到首開僅40天完成首開的熱銷項目。主要從該當(dāng)前的市場情況、項目的優(yōu)勢和價值、該項目對于公司的意義、團隊將獲得的榮譽等等給團隊成員進行洗腦。（1）針對周邊競品情況和4月前肥西土地市場，這個板塊熱度很高，土地市場很熱。（2）就目前的市場情況，翡翠印項目本身有獨有的“品牌、地段、低密、翡翠湖、稀缺等”優(yōu)勢。（3）翡翠印是合肥偉星合作項目首個偉星操盤的項目，公司非常重視，熱銷對于公司的意義非常重要。（4）能夠在這樣一個具有重大意義的項目賣房子本身就是一種榮譽，個人業(yè)績突出更是證明自己的時候。
通過此次的“堅定目標(biāo)、思路統(tǒng)一”大會，振奮了團隊的士氣，讓團隊成員更加有目標(biāo)感。

背景：瓏胤臺項目前期搶工節(jié)奏較快，地庫及地上質(zhì)量及安全文明問題較突出，突出表現(xiàn)在地庫滲漏問題較多、地庫支模架體系隨意拆除擾動、地上場布較為混亂、樓內(nèi)質(zhì)量缺陷問題整改緩慢。
針對現(xiàn)場存在的突出問題，施行如下舉措：①從源頭抓起，梳理總分包及監(jiān)理方管理制度及管理流程的堵點、痛點，以切實提升現(xiàn)場質(zhì)量及安全文明為導(dǎo)向，組織各合作方進行質(zhì)量安全文明管理提升交底，明確“無樣板不批量”原則，嚴(yán)抓工作面移交及工序隱蔽報驗驗收，落實總包、監(jiān)理、甲方各層級管理人員工作內(nèi)容、管理片區(qū)、權(quán)責(zé)及考核評分標(biāo)準(zhǔn)。②考慮到現(xiàn)場問題較多，組織三方質(zhì)量及安全文明巡檢，并加強巡檢頻次，巡檢發(fā)現(xiàn)的問題第一時間以巡查整改單形式落實整改時限、整改責(zé)任人，過程跟蹤整改完成情況力求問題整改閉合交圈。③定期對各方面管理行為成果進行匯總，依據(jù)交底文件考核平方標(biāo)準(zhǔn)對總包及監(jiān)理管理人員進行考核評分，對問題較多、管理失責(zé)的人員建議清退處理。
針對地庫滲漏問題突出的情況，集中組織監(jiān)理、總包對問題進行一次性排查到位，明確整改時限及整改責(zé)任人，銷項處理；要求總包組織專人根據(jù)設(shè)計核定的滲漏專項方案對頂?shù)装鍧B漏及外墻滲漏進行統(tǒng)一處理，下雨天加強檢查頻次并作原位標(biāo)記，短時間無法修補到位的劃分區(qū)域，逐一處理。因地庫滲漏問題漏點不可預(yù)測且有反復(fù)性，強化“回頭看 反復(fù)查”意識，通過檢查-標(biāo)記-維修-雨天加強觀察-再整改落實問題整改閉合。
通過甲方項目部及總包、監(jiān)理各方的共同努力，再交底動員，上下目標(biāo)明確一致的情況下，通過一個階段的努力，現(xiàn)場質(zhì)量安全文明有階段性提升，飛檢及公司領(lǐng)導(dǎo)檢查評分有較大提升。下一階段將遵循上述管理流程思路，堅持不懈落實現(xiàn)場質(zhì)量安全文明進一步提升。