身居領(lǐng)導(dǎo)之位，方知管理之難。
員工們個(gè)個(gè)慕強(qiáng)，你若不強(qiáng)，他們便心生輕視，難以真心歸附。
管理之道，既非一味強(qiáng)硬，也非無(wú)原則妥協(xié)，而是要在強(qiáng)與柔之間找到平衡，做員工心中的“強(qiáng)者教練”。

01

業(yè)務(wù)可以不精通，指導(dǎo)員工夠火候
很多初為領(lǐng)導(dǎo)的人，總擔(dān)心自己的業(yè)務(wù)能力不夠核心，會(huì)被下屬看輕。
其實(shí)，這是個(gè)誤區(qū)。
領(lǐng)導(dǎo)的核心職責(zé)，不是親自上陣沖鋒陷陣，而是指引方向，激發(fā)潛能。
你的業(yè)務(wù)能力可以不是最頂尖的，但指導(dǎo)下屬的本事，必須爐火純青。
記得當(dāng)初我剛被提拔為部門(mén)經(jīng)理時(shí)，手下有幾個(gè)老員工，業(yè)務(wù)能力都比我強(qiáng)，一開(kāi)始我還真有點(diǎn)犯怵。
后來(lái)在工作中，我給他們的一些思路確實(shí)對(duì)他們的業(yè)務(wù)有幫助，我逐漸意識(shí)到，業(yè)務(wù)強(qiáng)不強(qiáng)其實(shí)不是重點(diǎn)，能不能指導(dǎo)他們才是關(guān)鍵。
在一次項(xiàng)目討論會(huì)上，一個(gè)技術(shù)骨干老李提出一個(gè)技術(shù)難題，大家一時(shí)束手無(wú)策。
我雖然不是技術(shù)專(zhuān)家，但我憑借多年的經(jīng)驗(yàn)，迅速理清了問(wèn)題的核心，并提出了幾個(gè)可能的解決方案。
“老李，這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得可以從這幾個(gè)方面入手，你先試試第一個(gè)方案，不行我們?cè)僬{(diào)整。
”我語(yǔ)氣堅(jiān)定，但又不失靈活。
老李有點(diǎn)驚訝，但更多的是佩服：“經(jīng)理，你這思路真清晰，我馬上去試試！”
會(huì)后，我私下跟老李聊：“老李，你剛才提的方案真的很專(zhuān)業(yè)，我受益匪淺。不過(guò)，我想請(qǐng)你幫我個(gè)忙，以后在會(huì)上能不能多從用戶角度提些建議？這樣我們團(tuán)隊(duì)的思路會(huì)更開(kāi)闊。”這番話，既肯定了他的能力，又無(wú)形中讓他成了我“指導(dǎo)”下的一員。
從那以后，團(tuán)隊(duì)里再遇到難題，大家都會(huì)主動(dòng)來(lái)找我討論，我也總能給出一些建設(shè)性的意見(jiàn)。
慢慢地，大家對(duì)我這個(gè)“非業(yè)務(wù)核心”的領(lǐng)導(dǎo)也越來(lái)越信服。
你不必在每個(gè)領(lǐng)域都做到最好，但你需要具備發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，以及將這些能力傳授給下屬的胸懷。

02

朋友情誼需慎行，教練心態(tài)育人才
很多人覺(jué)得，跟下屬打成一片是管理的好方法。
但在我看來(lái)，這卻是管理的大忌。
你可以給下屬做教練，教他們?nèi)绾纬砷L(zhǎng)、如何進(jìn)步；但你不能跟下屬做朋友，因?yàn)榕笥殃P(guān)系會(huì)模糊管理的界限，讓管理變得復(fù)雜而低效。
我曾經(jīng)嘗試過(guò)跟下屬“做朋友”。
下班后一起喝酒、聊天，甚至分享一些個(gè)人的私事。
我以為這樣能讓下屬更加信任我，聽(tīng)從我的指揮，但結(jié)果卻是適得其反。
下屬們開(kāi)始對(duì)我失去敬畏，工作中也開(kāi)始敷衍了事。
甚至有人仗著跟我關(guān)系好，公然挑戰(zhàn)我的決策。
我瞬間意識(shí)到，自己犯了管理的“大忌”。
我開(kāi)始調(diào)整自己的角色定位，從“朋友”變回“教練”。
我不再跟下屬分享過(guò)多的私人生活，而是把更多精力放在對(duì)他們的職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)上。
每次下屬遇到困難或者挑戰(zhàn)時(shí)，我都會(huì)以教練的身份出現(xiàn)，幫助他們分析問(wèn)題、找出解決方案。
同時(shí)，我也會(huì)根據(jù)下屬的表現(xiàn)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，讓他們明白：工作就是工作，容不得半點(diǎn)馬虎。
領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，最好的關(guān)系是“亦師亦友”，但“師”的成分必須大于“友”。
你要做的是引導(dǎo)他們成長(zhǎng)，幫助他們解決問(wèn)題，而不是跟他們一起抱怨、一起逃避。
當(dāng)你以教練的身份出現(xiàn)時(shí)，下屬才會(huì)真正尊重你，信任你，跟隨你。

那么，如何做到“教練式管理”呢？這里有幾點(diǎn)心得：

1、明確目標(biāo)，設(shè)定規(guī)則。
教練的首要任務(wù)是制定訓(xùn)練計(jì)劃，明確比賽目標(biāo)。
同樣，領(lǐng)導(dǎo)也要為團(tuán)隊(duì)設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。
讓每個(gè)人都知道自己該干什么，該怎么干。
2、因材施教，因人而異。
每個(gè)下屬都有自己的長(zhǎng)處和短處，作為教練，你要了解他們的特點(diǎn)，因材施教。
有的人需要鼓勵(lì)，有的人需要鞭策；有的人擅長(zhǎng)創(chuàng)新，有的人擅長(zhǎng)執(zhí)行。
只有了解他們，才能用好他們。
3、及時(shí)反饋，持續(xù)改進(jìn)。
教練在訓(xùn)練過(guò)程中，會(huì)不斷給運(yùn)動(dòng)員反饋，指出哪里做得好，哪里需要改進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該如此，下屬做得好的地方，要及時(shí)表?yè)P(yáng)；做得不好的地方，要明確指出，并給出改進(jìn)建議，這樣才能讓下屬不斷進(jìn)步。
4、以身作則，樹(shù)立榜樣。
教練不僅是指導(dǎo)者，更是榜樣，你的言行舉止，都會(huì)影響到下屬。
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，你要嚴(yán)格要求自己，做到言行一致，以身作則。
這樣，下屬才會(huì)真正信服你，愿意跟隨你。
5、適時(shí)放手，鼓勵(lì)自主。
教練的最終目的，是培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員的獨(dú)立作戰(zhàn)能力。
所以，當(dāng)下屬具備了一定的能力和經(jīng)驗(yàn)后，你要學(xué)會(huì)適時(shí)放手，讓他們獨(dú)立承擔(dān)任務(wù)，鍛煉他們的決策能力和責(zé)任感。

03

信息差是魅力源，刻意營(yíng)造顯高明
刻意跟下屬打造信息差，聽(tīng)起來(lái)似乎有些“心機(jī)”，但其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一部分。
員工為什么慕強(qiáng)？除了能力上的仰慕，其實(shí)就是對(duì)未知的好奇與向往。
當(dāng)然，信息差并不是要你完全封閉信息、獨(dú)攬大權(quán)。
相反，你需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候透露一些關(guān)鍵信息，讓下屬感受到你的信任和重視。
比如，在團(tuán)隊(duì)面臨重要挑戰(zhàn)時(shí)，你可以分享一些行業(yè)趨勢(shì)或內(nèi)部消息，讓下屬了解你的決策背景和考量。
這樣不僅能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，還能提升你的個(gè)人魅力。
我曾經(jīng)遇到過(guò)一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，他總是能在關(guān)鍵時(shí)刻提出獨(dú)到的見(jiàn)解，讓人眼前一亮。
但他平時(shí)并不輕易表露自己的想法，總是給人一種深不可測(cè)的感覺(jué)。
這種神秘感，讓他在下屬中樹(shù)立了極高的威信。
后來(lái)，我也開(kāi)始學(xué)著“保留”。
不把所有的信息都跟下屬分享，特別是那些涉及公司戰(zhàn)略或者人事變動(dòng)的敏感信息。
我會(huì)根據(jù)下屬的職位和職責(zé)，有選擇性地透露一些信息給他們，讓他們感受到自己是“被信任”的，但同時(shí)也讓他們知道，領(lǐng)導(dǎo)手里永遠(yuǎn)握著更多的“底牌”。
這種信息差，不僅讓我保持了作為領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，也讓我在下屬心中樹(shù)立了更加威嚴(yán)的形象。
每當(dāng)我有意無(wú)意地透露出一些“內(nèi)幕”時(shí)，下屬們都會(huì)露出欽佩的神情，說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)，知道的比我們多。”
記住，領(lǐng)導(dǎo)不是透明的玻璃缸，而是深邃的海洋。
你要讓下屬看到你表面的波瀾，更要讓他們感受到你深處的力量。

寫(xiě)在最后：

員工慕強(qiáng)是常態(tài)，對(duì)下管理需做教練。
你不必事事精通，但要學(xué)會(huì)指導(dǎo)；不必與下屬稱(chēng)兄道弟，但要保持尊重與距離。
用你的智慧、手腕和情感，去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能，引領(lǐng)他們走向成功。
這樣，你才能成為真正的強(qiáng)者，贏得下屬的真心擁戴。