一、重新認(rèn)識流程——提升流程體系變革的準(zhǔn)備度
【問題思考】：流程在企業(yè)業(yè)務(wù)中處于什么地位？
什么是流程？為什么要關(guān)注流程?
流程與戰(zhàn)略、商業(yè)模式的關(guān)系
什么是制度？
制度與流程的關(guān)系【
流程競爭演練】：體驗(yàn)流程對績效影響關(guān)系

二、流程優(yōu)化——最佳實(shí)踐分享和運(yùn)用
第一步：選擇流程
第二步：定義流程的概況信息
第三步：現(xiàn)狀流程(AS-IS)描述
流程現(xiàn)狀研討過程中的分工
流程現(xiàn)狀展現(xiàn)過程中的引導(dǎo)問題
結(jié)合案例展現(xiàn)業(yè)務(wù)過程
詳細(xì)描繪流程圖現(xiàn)狀圖
第四步：流程現(xiàn)狀評估和問題分析
建立流程評估指標(biāo)——確定流程改進(jìn)方向
現(xiàn)狀流程評估指標(biāo)設(shè)計(jì)演練（分組進(jìn)行）
如何分析流程中的關(guān)鍵因素（關(guān)鍵成功因素KSF分析、關(guān)鍵控制點(diǎn)KCP分析、問題區(qū)域PA分析）
第五步：未來流程(TO-BE)設(shè)計(jì)
確定流程優(yōu)化的目標(biāo)和方向
如何分析流程中的關(guān)鍵活動及關(guān)鍵問題點(diǎn)（KSF、KCP、PA）
如何分析流程與組織的匹配問題
【演練】：現(xiàn)狀流程分析演練
如何運(yùn)用流程優(yōu)化技巧——提升流程的運(yùn)作效率和質(zhì)量
【演練】：未來流程優(yōu)化演練（分組進(jìn)行）

三、流程優(yōu)化、變革進(jìn)行中的障礙——知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝
企業(yè)流程建設(shè)面臨的困惑和問題
價(jià)值鏈中流程缺失帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
跨部門協(xié)同障礙帶來的效率下降
缺少針對客戶群和產(chǎn)品線的差異化流程設(shè)計(jì)
多套流程體系(如質(zhì)量體系等)形成多張皮
流程粗放不具備可執(zhí)行力
改善流程的建設(shè)環(huán)境
變革面臨的最大問題－人的問題
強(qiáng)化流程意識－培養(yǎng)對流程的尊重感
強(qiáng)化變革意識－培養(yǎng)流程的創(chuàng)新思維
從職能型組織走向流程型組織
流程體系建設(shè)的目標(biāo)
結(jié)構(gòu)化的流程體系
整體最優(yōu)而不是局部最優(yōu)
提升跨部門協(xié)同工作的效率
提升組織價(jià)值創(chuàng)造能力
建立流程能力持續(xù)提升的長效機(jī)制

四、流程體系建設(shè)規(guī)劃——以市場和客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)
組建流程規(guī)劃團(tuán)隊(duì)
戰(zhàn)略與商業(yè)模式分析
企業(yè)價(jià)值鏈分析
創(chuàng)建企業(yè)級流程地圖（LEVEL0）
創(chuàng)建業(yè)務(wù)域流程地圖（LEVEL1）
創(chuàng)建業(yè)務(wù)模塊流程地圖（LEVEL2）
影響流程結(jié)構(gòu)規(guī)劃的要素分析
流程體系目錄清單構(gòu)建
根據(jù)核心價(jià)值要素選擇關(guān)鍵流程
什么是核心價(jià)值要素
競爭力與核心價(jià)值要素
分析
核心價(jià)值要素與能力要素關(guān)系圖
確定關(guān)鍵流程
如何確定流程建設(shè)的優(yōu)先級及計(jì)劃
【演練】：流程規(guī)劃演練（分組進(jìn)行）

五、組織平臺設(shè)計(jì)優(yōu)化——為流程運(yùn)行提供結(jié)實(shí)的“硬件”支持
組織平臺管理的范疇
組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)
崗位體系與職責(zé)
崗位能力與任職資格
績效與考核
分權(quán)與授權(quán)
為什么要談組織平臺管理
組織平臺管理與流程管理之間的邏輯關(guān)系
先有組織還是先有流程？
“企業(yè)架構(gòu)”的管理思想
“兩化融合管理體系”的管理思想
以流程為綱的組織平臺搭建
業(yè)務(wù)流程職責(zé)、崗位職責(zé)、部門職責(zé)
人才結(jié)構(gòu)與人才梯隊(duì)管理
流程績效、崗位績效與部門績效
財(cái)權(quán)、人事權(quán)與業(yè)務(wù)權(quán)
【演練】：組織平臺搭建演練（分組進(jìn)行）

六、流程規(guī)范性設(shè)計(jì)——保證流程的可操作性
組建流程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)
通過流程設(shè)計(jì)——從高端流程、子流程到底層操作模板的設(shè)計(jì)
流程規(guī)范性設(shè)計(jì)
流程中的客戶導(dǎo)向設(shè)計(jì)
描述流程的驅(qū)動條件
確定流程的范圍（起點(diǎn)活動、終點(diǎn)活動）
確定流程的接口關(guān)系（上游流程和下游流程）
什么是流程的角色？和崗位的關(guān)系？
設(shè)計(jì)流程的績效流程中的活動要細(xì)到什么程度？
如何設(shè)計(jì)流程中的客戶接觸點(diǎn)
如何設(shè)計(jì)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)
流程活動的邏輯關(guān)系描述
如何識別流程中的異常點(diǎn)及返工區(qū)域
如何控制流程中的活動時(shí)間進(jìn)程
支持流程活動的操作模板
什么是模板
表單、報(bào)告編寫
操作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)則編寫
優(yōu)秀模板案例分享
如何編寫流程文件
流程體系與ISO9000等管理體系的融合
【演練】：流程設(shè)計(jì)演練

七、流程管理與變革——影響、改變業(yè)務(wù)并產(chǎn)生績效，是流程管理的終極目標(biāo)
流程項(xiàng)目管理
流程項(xiàng)目的范圍管理
流程建設(shè)過程中的溝通管理
流程推行和落地
流程執(zhí)行保障
流程績效監(jiān)控
流程審計(jì)
例外事項(xiàng)的管理
【演練】：流程績效監(jiān)控設(shè)計(jì)演練、流程審核檢查表設(shè)計(jì)演練
流程管理長效機(jī)制
體系建設(shè)與優(yōu)化的總思路
流程體系建設(shè)與優(yōu)化過程中常見風(fēng)險(xiǎn)
流程管理不同階段工作重點(diǎn)
流程管理的機(jī)制保障
流程管理成熟度模型

洪伯毅——國內(nèi)領(lǐng)先咨詢公司合伙人，流程管理領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)型專家
6sigma黑帶，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）注冊項(xiàng)目管理師（PMP）、深圳市市長質(zhì)量獎(jiǎng)評審專家、深圳先進(jìn)質(zhì)量研究院特聘專家。
十余年流程管理領(lǐng)域咨詢方法論研究和實(shí)踐，曾服務(wù)于中集、華為、邁瑞等集團(tuán)公司，一直從事流程管理工作；曾擔(dān)任流程管理總監(jiān)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體流程建設(shè)和優(yōu)化，主導(dǎo)和組織完成產(chǎn)品管理、制造、用服等業(yè)務(wù)流程建設(shè)和優(yōu)化，并建立流程管理體系、搭建流程管理IT平臺；
超過五年咨詢經(jīng)驗(yàn)，為近百家知名大中型企業(yè)及細(xì)分行業(yè)快速發(fā)展的中小企業(yè)提供專業(yè)的流程優(yōu)化培訓(xùn)服務(wù)；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家企業(yè)提供了流程優(yōu)化的咨詢項(xiàng)目服務(wù)，為國內(nèi)企業(yè)流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻(xiàn)，在思想性、專業(yè)性和實(shí)用性方面受到客戶的高度評價(jià)。

流程管理培訓(xùn)經(jīng)歷:
南車集團(tuán)、中石油、中電投、歐普（OPPO手機(jī)）、蒙牛、蘇州金龍、森馬、研祥、恒寶股份、寶供物流、巴拉巴拉、泰美克、華帝、上海瑞石、深燃?xì)?、紅峰、中國電信、中國電子科技集團(tuán)、深南電路、中聯(lián)重科、泰富重裝、華潤三九、格力電器、志高集團(tuán)、長虹電子、中集集團(tuán)、廈門金龍、一汽大眾、東風(fēng)汽車、威創(chuàng)日新、杰賽科技、北汽福田汽車、福田雷沃重工、萬象錦程服飾、諾普信農(nóng)化、華豐集團(tuán)、富通地產(chǎn)、上海家化、雷柏科技、新北洋、聚光科技、明珠家居、威勝電子、華帝燃具、方太廚具、佳杰科技、湖南煙草、宇龍通信、東北制藥等。

 

附：咨詢項(xiàng)目經(jīng)歷（作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目骨干）：
2014年，作為首批“兩化融合管理體系”實(shí)施顧問專家，指導(dǎo)九牧衛(wèi)浴、特步、三棵樹、飛毛腿、明一等多家企業(yè)導(dǎo)入“兩化融合管理體系”；
2014年，南車集團(tuán)某下屬公司供應(yīng)鏈流程與能力建設(shè)項(xiàng)目
2014年，南車集團(tuán)某下屬公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域；
2014年，南車集團(tuán)某下屬公司流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域，重在供應(yīng)鏈計(jì)劃和采購；
2014年，深圳某珠寶供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)優(yōu)化——供應(yīng)鏈域，涉及組織、流程等；
2013年，某股份任職資格與薪酬管理體系建設(shè)項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2013年，某目標(biāo)及績效管理體系建設(shè)項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2012年，某產(chǎn)品鏈優(yōu)化項(xiàng)目——研發(fā)域，涉及組織、流程等
2012年，某采購流程優(yōu)化項(xiàng)目——采購域，涉及組織、流程等；
2012年，深圳某公司內(nèi)部管理提升項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域，涉及組織、流程、績效、內(nèi)控等；
2012年，中山某公司審批權(quán)限梳理及流程優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2009年，溫州某童裝公司內(nèi)部管理能力提升項(xiàng)目——研發(fā)域、訂單交付域
2009年，蒙牛某事業(yè)部流程審計(jì)項(xiàng)目——銷售域
2009年，深圳燃?xì)饧瘓F(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2008年，中石油某下屬公司流程優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2008年，溫州某服飾公司研發(fā)能力提升項(xiàng)目——研發(fā)域
2008年，中電投全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域，本人集中在工程建設(shè)域
2008年，蒙牛某事業(yè)部企業(yè)管理提升項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2008年，蘇州某客車供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目——全供應(yīng)鏈域
2008年，廣州某物流公司流程優(yōu)化項(xiàng)目——全業(yè)務(wù)域
2007年，深圳證券某下屬公司流程優(yōu)化項(xiàng)目——訂單交付域
附：企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)歷（作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）
2011年，流程管理平臺建設(shè)項(xiàng)目（流程管理機(jī)制、ARIS平臺搭建、外圍系統(tǒng)開發(fā)）
2011年，政策性文件梳理與優(yōu)化項(xiàng)目
2011年，用服全面管理提升項(xiàng)目（6sigma管理體系建設(shè)與運(yùn)用）——技術(shù)服務(wù)域
2010年，產(chǎn)品停產(chǎn)流程優(yōu)化項(xiàng)目——產(chǎn)品管理域
2010年，工程變更流程優(yōu)化項(xiàng)目——產(chǎn)品管理域
2010年，產(chǎn)品上市流程優(yōu)化項(xiàng)目——產(chǎn)品管理域
2010年，采購業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化項(xiàng)目——采購域
2010年，制造系統(tǒng)流程優(yōu)化項(xiàng)目——制造域
2009年，歐洲片區(qū)交付優(yōu)化項(xiàng)目——訂單交付域
2006年，E2E（端到端交付體系建設(shè)）項(xiàng)目——訂單交付域
2006年，AP項(xiàng)目獨(dú)立體地區(qū)推行項(xiàng)目——采購域
2005年，華為海外配套物料交付優(yōu)化項(xiàng)目——訂單交付域