一、績效總結(jié)

 

　　開發(fā)部開發(fā)和更新流程改革

 

　　以前由于沒有開發(fā)流程和更新流程，導致了較多問題的產(chǎn)生。自從和實施部合作，制定了從需求到開發(fā)到實施的整套流程后。效果顯著，需求得到很好的控制，不會像潮水一樣涌向開發(fā)部了。關(guān)鍵需求(客戶關(guān)注的需求)得到優(yōu)先的處理。重點戰(zhàn)略性客戶得到了更高的重視。需求能夠確認的更清晰，也不容易出錯了。更新包這塊，獨立版本由各組長負責編譯，標準版由專人負責編譯，并在服務(wù)器上統(tǒng)一管理，規(guī)范放置，做到有歷史可查，責任可追，績效可評估。

 

　　開發(fā)部項目組織改革

 

　　雖然項目的開發(fā)過程還沒有嚴格按項目管理流程來操作。但是項目組織的改革確實必須先行，也是關(guān)鍵的第一步，現(xiàn)在改革成大點的項目配一個項目組長專門負責，項目組長向部門副經(jīng)理匯報，副經(jīng)理向經(jīng)理匯報。這樣改革后的效果是可見的。減少了我的壓力，我只需要抓關(guān)鍵節(jié)點，做好資源的調(diào)配，做到資源的最大利用率。各項目間的需求不會混合在一起，各項目的需求能夠得到專人負責，可以更好、更快地完成項目的開發(fā)。

 

　　崇尚團隊合作的工作方式

 

　　有些項目只是有組長專門負責并開發(fā)，下面沒有配置開發(fā)工程師，有時候需求太多，時常會有資源不足的情況發(fā)生。這個時候資源就顯得尤其重要了。如果同事間不講究團隊合作，就很難做到一個資源在各個項目里共享，至少會導致效率很低。同事間的相互合作能讓形勢明朗化，密切溝通，積極幫助，同事間像一臺精密、高速、密切配合的機器一樣運轉(zhuǎn)著，那個場面是非常鼓舞人心，令人興奮的。這種精神在明豐項目體現(xiàn)出來了，我們制定了團隊的目標，團隊的文化，大家認可，統(tǒng)一執(zhí)行。那個時候，團隊的精神風貌非常好，大家很積極，主動，互幫互助，團隊合力產(chǎn)生的效力很大。以后，我將會特別關(guān)注團隊合力所產(chǎn)生的效應(yīng)上。

 

　　項目方面

 

　　上半年做了幾個大項目的開發(fā)工作，展壕、華加已經(jīng)接近項目收尾，明豐大的需要也已經(jīng)全部完成，現(xiàn)在就是等客戶細節(jié)反饋，P/O MASTER也順利地進行著。我手上的中航、無錫中旅、尚文、WBLZ和標準版的客戶需求在有序地推進著，對于向中航、無錫中旅、賽時等這些戰(zhàn)略性客戶，做好了他們現(xiàn)有的需求，可能會帶來新的單子，我們都采取高度重視的態(tài)度，采用優(yōu)先處理的方式。因此，賽時又有了新的客戶化單子。我們明白，服務(wù)好核心客戶，對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略是有非比尋常的意義。

 

　　二、人才培養(yǎng)

 

　　麥肯錫全球董事合伙人高旭說：“杰出的人才是麥肯錫唯一的，也是最重要的資產(chǎn)”。不可否認，發(fā)掘人才、使用人才、留住人才是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。這個問題也是我長期思考的問題，我是從以下幾個方面來做的：

 

　　充分授權(quán)

 

　　集權(quán)和授權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，惟恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。授權(quán)是也常常困擾管理者的問題，放與不放總是矛盾重重。我常常跟下屬聊天說，成就了別人也同時成就了自己，他們的績效也是我的績效。所以會充分授權(quán)給他們，小組長專門負責一個項目就是授權(quán)的一種，而沒有負責一個項目的人也會負責一項具體的工作。我會跟他們說，我信任你們，給你們授權(quán)做這項工作，這是你們的機會，你們要做好。然后我知道，我要第一時間去支持他們，這可能是個技巧，如果你只是授權(quán)給下屬，而不管了，他們可能也沒有績效給你，如果他們遇到問題，你沒有第一時間去支持他，他可能就卡在哪里，而你忙你自己的工作再去幫他，可能這天也就過了，而他的工作成果也就沒有了。所以，我的時間優(yōu)先給了下屬。我第一時間支持他們，讓他們在有效的時間完成當天的工作，那么所有下屬當天完成的工作加起來就很多了。

 

　　一個師傅帶一個徒弟

 

　　新來的同事，又一個老同事來帶，老同事作為新同事的師傅，手把手地做入職培訓，包括企業(yè)文化、編碼規(guī)范。培訓系統(tǒng)框架、基本業(yè)務(wù)知識。熟悉之后，做個demo檢查培訓結(jié)果，同時師傅可以更好的發(fā)現(xiàn)新同事的問題并進行相應(yīng)的指導。然后進入實際的項目開發(fā)，由師傅帶領(lǐng)進行開發(fā)工作，師傅并對此新同事負責。同時，公司會進行各種業(yè)務(wù)培訓，開發(fā)部例會也會老同事輪流做業(yè)務(wù)講解。

 

　　授人以魚，不如授人以漁

 

　　以前遇到過這樣的情況，一個問題，下屬找到你請你幫忙，我是授之以魚，這個問題他當時是解決了。過段時間又遇到了一個例似的問題，他又不會了，因為，沒有授之于漁的緣故。所以，方法永遠比知識更重要，比純粹解決問題更重要。所以，在開發(fā)部培養(yǎng)下屬的過程中，我是注重培養(yǎng)下屬思考問題的思路和解決問題的方案，只要你的思路和方向是對的，那么你解決問題肯定是沒有問題的。當然，我們提出來很多邏輯分析的方法，比如說畫流程圖，把問題分解等等。法國思想家盧梭說過：“形成一種獨立的學習方法，要比獲得知識更重要“。所以我們一直很注重多教給下屬一些好的方法。

 

　　走動式培養(yǎng)

 

　　為了部門工作的有效，為了能更好、更快地培養(yǎng)好下屬，我經(jīng)常到各個下屬座位旁去走走，詢問他們有工作上遇到什么問題，同時傾聽下屬的心聲，并可教育和訓練下屬，遇到問題可以當時就跟他們講解。讓他們能夠理解，促進他們的快速成長，同時可以訓練彼此傾聽和表達的能力。

 

　　三、計劃

 

　　項目管理

 

　　致力做好公司項目管理流程化,標準化.文檔的標準化.學習項目過程控制技能.確保項目能順利地推進.

 

　　積極參與各產(chǎn)品線的升級工作，主要有如下升級工作：

 

　　標準版的升級

 

　　業(yè)務(wù)升級：把各獨立版本里對標準版有提升的功能移植到標準版里。

 

　　財務(wù)接口的升級(徹底改造，統(tǒng)一標準)

 

　　框架升級：需要衡量再決策

 

　　WMS的升級

 

　　WMS產(chǎn)品本身升級，以及和TMS整合在一起，做倉儲+配送業(yè)務(wù)。

 

　　產(chǎn)品開發(fā)

 

　　致力做好培養(yǎng)人才工作

 

　　因材施教，根據(jù)不同特性的人采用不同的培養(yǎng)方式。并在工作過程中，發(fā)掘有領(lǐng)導氣質(zhì)和潛力的人才，培養(yǎng)成接班人。采取授人以漁的理念，多教些思考問題和解決問題的方法。

 

　　培養(yǎng)一個學習型組織

 

　　提倡學習是我們的血液，通過學習獲取一些新的、重要的信息，尋找新的機會并被指望提出解決問題的具有創(chuàng)造性的方法。我們要以學習為榮，不分形式，不管從哪里來，沒有界限，對錯誤和失敗要鼓勵。對學習型文化的行為要進行獎勵。

 

　　團隊建設(shè)-通力合作型組織

 

　　通過一些團隊建設(shè)活動，來加強同事間的溝通、交流。增強大家彼此的默契。比如可以舉辦下些團隊拓展活動，增強團隊成員的合作能力。