尚豐老師簡(jiǎn)介
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清華、北大等多所大學(xué)總裁班營(yíng)銷管理專項(xiàng)特聘講師 國(guó)內(nèi)近30家專業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)站與主流雜志專欄作家、特約撰稿人 具有多年國(guó)內(nèi)本土企業(yè)及跨國(guó)外資公司雙重營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任多家公司營(yíng)銷總監(jiān)、重點(diǎn)客戶部總經(jīng)理、營(yíng)銷副總之職。 擅長(zhǎng)領(lǐng)域：銷售 營(yíng)銷策略 市場(chǎng)領(lǐng)域的開發(fā)與研究 在營(yíng)銷戰(zhàn)略與實(shí)操方面具有獨(dú)..
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企業(yè)并購(gòu)后如何成為一個(gè)新的整體
時(shí)間：2012-08-08 作者：尚豐
| 企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果就是造成部門的增多，尤其是由幾個(gè)企業(yè)合并而成的組織，簡(jiǎn)直是一盤散沙，各自為政。合并前，他們都是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，老大習(xí)慣了自己發(fā)號(hào)施令；合并后，各部門的主管，還是沿襲以前的習(xí)慣，就像是唐玄宗冊(cè)封的九個(gè)節(jié)度使，行政、財(cái)政、人民戶口、土地等大權(quán)集一身，完全不聽“皇命”成為唐皇室隱憂，最終爆發(fā)“安史之亂”。 合并和并購(gòu)是目前很多企業(yè)快速做大的最有效的捷徑。因此很多的跨省大型國(guó)企或上市公司都或多或少地遇到這樣的問題。如何讓合并后的企業(yè)成為一個(gè)整體，人們常常采取兩種方法解決這樣的管理難題。 一種是調(diào)虎離山計(jì)。即把原來(lái)山頭的老大調(diào)到其他崗位。某家大型焦炭企業(yè)，就把并購(gòu)過來(lái)的企業(yè)老總調(diào)離原崗位，成為了董事長(zhǎng)助理，行政職位上高了一級(jí)，可是卻沒有直接的用人權(quán)及財(cái)權(quán)。驟然失去往昔的權(quán)力，該老總感覺非常的郁悶。 一種是留任這些“節(jié)度使”，仍由他們指揮“自己的”事業(yè)，而總公司盡量不加以干預(yù)。名義上是一家公司，其實(shí)只是尾大不掉的無(wú)政府狀態(tài)?？偣炯南Ｍ谶@些“節(jié)度使”能依靠著良心而照顧到總公司的整體利益?？墒?，這樣依靠人的自覺性的“無(wú)為而治”的方法，只能欺騙自己而已，時(shí)間一長(zhǎng)，公司就會(huì)露出敗象。據(jù)說(shuō)通用公司在斯隆上任以前就是采取這樣的辦法，臨到斯隆接任時(shí)，通用公司由于“節(jié)度使”的各自為政不合作，已經(jīng)使得公司瀕于關(guān)門大吉的邊緣了。 中國(guó)傳統(tǒng)上，人們認(rèn)為分公司與總公司之間是人事問題，必須依靠權(quán)力的明爭(zhēng)暗斗，出現(xiàn)一個(gè)最后的勝利者之后才能解決。然而這不是事實(shí)，那么問題的根本是什么呢？這是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問題，只有通過建立新的組織結(jié)構(gòu)才能解決。 組織設(shè)計(jì)根據(jù)權(quán)力歸屬可以劃分為集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)兩種。集權(quán)化組織指的是組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)，總公司或高層管理者做出所有的決策，分（子）公司或基層管理者只負(fù)責(zé)執(zhí)行上司的命令。而分權(quán)化組織中較低層級(jí)的人員參與做出決策的過程或他們實(shí)際上擁有一定的決策自主權(quán)。在分權(quán)組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人參與到?jīng)Q策當(dāng)中并為決策提供建議。 一個(gè)大型的企業(yè)，需要有一個(gè)統(tǒng)一方向和一個(gè)管制中心；需要有責(zé)權(quán)的高層管理；也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營(yíng)方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長(zhǎng)的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵(lì)。 近年來(lái)，分權(quán)式組織的趨勢(shì)比較流行，這與組織致力于靈活和敏捷的管理思想一致。在大型企業(yè)中，較低層級(jí)的管理者更貼近市場(chǎng)實(shí)際，比高層管理者更了解相關(guān)問題。斯隆就任后，在通用公司實(shí)行了分權(quán)制度，這既可以保證分公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。 在實(shí)際運(yùn)用中，總公司把握公司的戰(zhàn)略方向，而分公司則在該戰(zhàn)略方向的指引下?lián)碛腥绾螆?zhí)行的實(shí)際權(quán)力。例如，某大型連鎖零售公司，在商品庫(kù)存的選擇上給了店面經(jīng)理更多的決策權(quán)，從而使得這些商店更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競(jìng)爭(zhēng)?？系禄谶@方面做得非常不錯(cuò)。中國(guó)區(qū)的肯德基最近上了不少的中國(guó)特色的菜肴，例如油條、米飯、皮蛋瘦肉粥、香菇雞肉粥等等。 分權(quán)制下，尤其是子公司眾多，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同的超大型公司的董事會(huì)擁有很多的苦惱。如果不聽取匯報(bào)，他們就無(wú)法了解眾多子公司的經(jīng)營(yíng)以及員工狀態(tài)到底怎么樣，就像把他們裝進(jìn)了一個(gè)黑匣子。一位老總對(duì)我吐苦水，說(shuō)自己就像盲人摸象一樣，下面匯報(bào)給自己什么，自己就了解什么。由于匯報(bào)都是人做的，他是報(bào)喜不報(bào)憂的，甚至故意隱瞞一些東西漏報(bào)。根據(jù)這片面的了解來(lái)制定決策，感覺不著調(diào)，可是下基層，也是只有短短的幾天，甚至最短的僅有幾小時(shí)，可被那么多的干部包圍中，看到的到底是真的還是假的，讓人干著急沒有辦法。 其實(shí)在信息化高度發(fā)達(dá)的今天，解決這個(gè)難題也是有辦法的。各式各樣的管理軟件就是這樣的有效的工具。一些集團(tuán)版的OA協(xié)同系統(tǒng)就能起到這個(gè)作用。通過協(xié)同系統(tǒng)，賦予總公司最高層的最高權(quán)限，可以不用與任何人打招呼，靠權(quán)限密碼就可以自由地瀏覽各個(gè)分（子）的OA系統(tǒng)，了解他們各自的企業(yè)文化，了解下屬公司的高層主管的日常辦公情況，甚至是了解一位最基層的員工的工作績(jī)效。相當(dāng)于把一個(gè)黑匣子做得透明，讓總公司決策者一眼就可以看到各個(gè)角落，使決策更精準(zhǔn)。 尚豐：國(guó)內(nèi)知名營(yíng)銷管理專家，實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)講師。 |
