如何成為具互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)
時(shí)間:2014-12-04 作者:
蔣小華
為什么我們要成為互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),權(quán)力的天平正在傾斜,已從原來(lái)的企業(yè)為中心變成了以客戶為中心——我們的客戶正在相互聯(lián)系,形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū),他們可以迅速分享信息,并自我組織,形成了一個(gè)強(qiáng)大的興趣團(tuán)體,如果企業(yè)要想生存,就必須迅速地對(duì)客戶的需求做出反應(yīng)。終有一天,所有的客戶都將相互聯(lián)接。如果你想贏得互聯(lián)式客戶的心,就必須讓你的企業(yè)也成為互聯(lián)式的企業(yè)。
如果你在過(guò)去讓一位客戶不滿,她會(huì)告訴6個(gè)朋友。在互聯(lián)網(wǎng)上,如果你讓一個(gè)客戶不滿,至少會(huì)讓6000個(gè)人知道。所以,成為互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),首先,真正去踐行以客戶為中心的理念,意味著像許多大公司那種機(jī)器式的語(yǔ)音“客服熱線”方便企業(yè)自己、痛苦的卻是客戶——這種服務(wù)思維必須轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)工業(yè)化的時(shí)代,物質(zhì)條件變得越來(lái)越富足,服務(wù)式思維已開(kāi)始占住主導(dǎo)的位置,需要讓客戶參與,與客戶及時(shí)互動(dòng),也就是說(shuō),當(dāng)遇到?jīng)Q策困難的時(shí)候,不要在企業(yè)內(nèi)部找答案,轉(zhuǎn)身面向市場(chǎng),多多接觸你的客戶。例如,IBM能再度輝煌,離不開(kāi)前任總裁郭士納以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以服務(wù)為核心從公司文化層面進(jìn)行大刀闊斧變革。
杰克•韋爾奇說(shuō),如果外部變化比內(nèi)部變化快,那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了。要成為互聯(lián)式即互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),結(jié)構(gòu)必須變。在工業(yè)化時(shí)代,強(qiáng)調(diào)分工與標(biāo)準(zhǔn)化,即體系是傻瓜式的。人們工作的時(shí)候,看起來(lái)就像個(gè)傻瓜,不需要?jiǎng)幽X,甚至也不需要知道為什么要這樣做。像這種科層式、金字塔型的管理確實(shí)在工業(yè)化時(shí)代有著很大的貢獻(xiàn),可如今,它必須退回歷史舞臺(tái),迎接的是網(wǎng)狀、扁平的組織結(jié)構(gòu),可以互聯(lián)互通,方便高效。像小米,最多三層組織結(jié)構(gòu),除合伙人層面,中間只一個(gè)層管理,且相互間小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。原來(lái)的企業(yè)就如一個(gè)機(jī)器,沒(méi)有體驗(yàn)與感覺(jué),不需要思考,程序化的動(dòng)作。互聯(lián)式企業(yè)應(yīng)該像一個(gè)生物體,無(wú)論是客戶,還是員工沒(méi)有隔閡,保持親近的關(guān)系。
成為互聯(lián)式企業(yè),其目標(biāo)與傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的,傳統(tǒng)企業(yè)將利潤(rùn)追求作為核心目標(biāo),互聯(lián)式企業(yè)將客戶價(jià)值放在利潤(rùn)追求之上,因?yàn)橄扔锌蛻魞r(jià)值,才有股東利潤(rùn)——很多企業(yè)將這個(gè)關(guān)系搞反了。杰克•韋爾奇說(shuō),為投資者利益而戰(zhàn)?真是一個(gè)蠢到家的想法。只有滿足客戶,為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值,利潤(rùn)隨之而來(lái),過(guò)分追求利潤(rùn),往往容易忽略客戶價(jià)值的問(wèn)題。
另外,互聯(lián)式企業(yè)在做戰(zhàn)略時(shí)也是不同的,用實(shí)驗(yàn)來(lái)做戰(zhàn)略。一提到戰(zhàn)略,人們通常會(huì)覺(jué)得這是高層的事,不過(guò),從某種意義上說(shuō),高層是最不能預(yù)測(cè)未來(lái)的人,因?yàn)樗麄儗?duì)過(guò)去投入的最多。加里•哈默說(shuō),不能讓高層主導(dǎo)戰(zhàn)略討論,討論接下來(lái)要做什么時(shí),應(yīng)該讓對(duì)企業(yè)未來(lái)投入了感情的人來(lái)主導(dǎo),而不是讓那些對(duì)過(guò)去念念不忘的人來(lái)主導(dǎo)。在互聯(lián)式企業(yè),每個(gè)層面都有戰(zhàn)略,不同的團(tuán)隊(duì),在各個(gè)時(shí)間點(diǎn),都會(huì)做各種實(shí)驗(yàn),這些實(shí)驗(yàn)形成了一個(gè)戰(zhàn)略庫(kù)存,供高層領(lǐng)導(dǎo)選用。例如,2005年,谷歌公司有一個(gè)70-20-10的原則,70%的資源用于提高搜索和廣告的質(zhì)量,這也是谷歌的主要收入來(lái)源,20%的資源以自由時(shí)間的形式用于工程師自己的項(xiàng)目,10%的資源用于給那些從20%的時(shí)間產(chǎn)生的有效項(xiàng)目。
那么,又如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)呢?互聯(lián)式企業(yè)就像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò),它把半自治的團(tuán)隊(duì)松散地聯(lián)系起來(lái),需要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一個(gè)公開(kāi)、信任的環(huán)境,并設(shè)立共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)向人們傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值和愿景,其次,贏得人們對(duì)愿景和價(jià)值的支持,當(dāng)然,還須進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值和愿景。在互聯(lián)式企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)的職位不是誰(shuí)給的,也不是誰(shuí)指定的,而是自己掙來(lái)的。每個(gè)組織都有領(lǐng)導(dǎo),這些領(lǐng)導(dǎo)并不是高高在上。是不是領(lǐng)導(dǎo)不是自己說(shuō)了算,而是有人聽(tīng)你的,并且跟著著你走。是不是領(lǐng)導(dǎo),要看員工和他關(guān)系好不好,能不能打成一片?
領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè),遵循原則大于政策的思路,因?yàn)樵瓌t是解放人的,而政策是限制人的。原則是幫助人們?cè)诟鞣N環(huán)境之下做正確決定的經(jīng)驗(yàn)法則,而政策的存在則是為了限制和降低人的因素。所以,互聯(lián)式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展工作時(shí),不強(qiáng)調(diào)做事政策,而總是界定做事的原則。在工業(yè)化時(shí)代,管理是一種組織和監(jiān)督系統(tǒng),而互聯(lián)式企業(yè)設(shè)計(jì)一套體系來(lái)幫助人們完成工作,關(guān)鍵詞是“支持”,這當(dāng)中靠的是相互督促。
總之,想成為互聯(lián)式企業(yè),需要關(guān)注客戶,去官僚化,讓靠近客戶的人做決定,并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。未來(lái),每一家企業(yè)都要成為互聯(lián)式企業(yè),雖然別的企業(yè)還能存活一段時(shí)間,但是到最后,不能滿足客戶需求的企業(yè)必然會(huì)倒閉。工業(yè)時(shí)代的分工式企業(yè)已經(jīng)無(wú)法滿足互聯(lián)的客戶,趨勢(shì)不可避免,互聯(lián)只是時(shí)間問(wèn)題。
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