例如，華為不僅在5G技術領域全球領先，集聚了19萬名優(yōu)秀的員工，而且確立了“聯(lián)接”戰(zhàn)略，幫助人們實現(xiàn)“聯(lián)接”，進入數(shù)字世界與智能社會。

 

騰訊不僅在社交技術應用領域提升了超過10億人的生活水平，還將自己定位為一個“連接器”，賦能產(chǎn)業(yè)伙伴，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

 

這一切，都引發(fā)我們從一個全新的視角去重新發(fā)現(xiàn)與認識企業(yè)的價值。那么，協(xié)同共生論應運而生，它最早由陳春花教授在《協(xié)同共生論》書中提出。

 

協(xié)同共生是指共生單元通過不斷主動尋求協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長、系統(tǒng)自進化，進而達到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。

 

協(xié)同共生可分組織內(nèi)部、組織外部和跨組織三種情況。

 

內(nèi)部協(xié)同共生是指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、技術、供應以及管理等環(huán)節(jié)各自創(chuàng)造價值卻又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應。

 

外部協(xié)同共生是指價值網(wǎng)絡中的企業(yè)由于相互協(xié)作，共享資源和能力，獲得比作為一個單獨運作的企業(yè)更大的成長空間。

 

跨組織協(xié)同共生是指不同行業(yè)、不同領域中的企業(yè)通過相互協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原行業(yè)或原領域從未有過的新價值。

 

協(xié)同共生效應的本質(zhì)就是通過構(gòu)建共生體系獲得協(xié)同增效。其實，關于協(xié)同共生可以追溯到60年代，甚至更早一些。

早在1969年，德國科學家赫爾曼·哈肯提出“協(xié)同論”這一概念，他對協(xié)同的界定是：“系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作，使整個系統(tǒng)形成微觀個體層次所不存在的新的結(jié)構(gòu)和特征。”哈肯的協(xié)同論認為：世界萬物都普遍存在有序、無序現(xiàn)象；在特定情境下，有序與無序能互相轉(zhuǎn)化；無序就是混沌，有序就是協(xié)同。

 

顯然，在工業(yè)時代，人們習慣于關注競爭以及如何獲得競爭優(yōu)勢的研究。即通過競爭尋求競爭優(yōu)勢的確給企業(yè)帶來了價值，但是，隨著數(shù)字技術的快速發(fā)展、行業(yè)邊界的融合以及創(chuàng)新價值的不斷涌現(xiàn)，疫情之后的協(xié)同工作模式，以及企業(yè)間、組織間的合作共生，越來越凸顯協(xié)同共生價值的優(yōu)勢。即從關注競爭，轉(zhuǎn)向關注協(xié)同，也從理解自身發(fā)展，轉(zhuǎn)向必須理解自身與外部的共生發(fā)展。

 

關于這一點，在更早一些，美國戰(zhàn)略理論專家伊戈爾·安索夫于1965年在管理學界首次提出“協(xié)同”的概念，并運用投資收益率（ROI）確定了協(xié)同的經(jīng)濟學內(nèi)涵，他指出，各業(yè)務單元間的有機協(xié)作能使企業(yè)整體價值大于各部分價值的簡單加總，產(chǎn)生“2+2=5”的協(xié)同效應。

 

安索夫提出了一個協(xié)同定義公式。該公式說明，一家產(chǎn)品系列齊全的企業(yè)與只生產(chǎn)個別產(chǎn)品的企業(yè)相比，可以在單一產(chǎn)品上獲得較高的投資收益率，即企業(yè)整體價值大于企業(yè)各獨立組成部分價值的簡單加總。同時，安索夫指出：“大多數(shù)企業(yè)由于存在規(guī)模優(yōu)勢，即一家擁有完整產(chǎn)品線的大型企業(yè)的總銷售量與許多小企業(yè)總共的銷售量一樣，但它的經(jīng)營成本卻不高于各小企業(yè)經(jīng)營成本的總和……在投資既定的情況下，一家擁有完整產(chǎn)品線的企業(yè)比起參與競爭的多個獨立的企業(yè)，通?？梢泽w現(xiàn)更高的營業(yè)收入和/或更低的經(jīng)營成本的優(yōu)勢。”由此可見，如果一家公司能通過產(chǎn)品與市場組合來產(chǎn)生協(xié)同效應，那么該公司就可以在市場中獲得優(yōu)勢。

 

產(chǎn)品P1的年收益率ROI可以表示為：ROI=(S-O)/I

 

S——一種產(chǎn)品帶來的年銷售收入；

O——產(chǎn)品運營成本；

I——戰(zhàn)略投資，即為了開發(fā)產(chǎn)品、購置設備和設施以及建立銷售網(wǎng)絡，必須在產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、設備、建筑、機械、存貨、培訓及組織發(fā)展方面進行的投資。

 

對于產(chǎn)品線上所有的產(chǎn)品P1，P2，…，Pn，也會有相應的表達式。如果產(chǎn)品間不存在任何相關性，則企業(yè)的總銷售額為：ST=S1+S2+…+Sn。

同樣，運營成本和戰(zhàn)略投資為：OT=O1+O2+…+On，IT=I1+I2+…+In。

如果各產(chǎn)品銷售收入、運營成本和投資成本互不相關（約束條件），公司的總體收益率則低得多。但大多數(shù)企業(yè)存在規(guī)模優(yōu)勢，即一家擁有完整產(chǎn)品線的大型企業(yè)的總銷售量與許多小企業(yè)總的銷售量一樣，但它的經(jīng)營成本卻不高于各小企業(yè)經(jīng)營成本的總和。

 

關于安索夫提出的協(xié)同公式，可以從平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的組織協(xié)同得到充分論證。組織協(xié)同是一項關鍵管理流程，它將企業(yè)、業(yè)務單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會與公司戰(zhàn)略銜接起來?？ㄆ仗m和諾頓認為組織協(xié)同的來源分別是財務協(xié)同、客戶協(xié)同、內(nèi)部流程協(xié)同、學習和成長協(xié)同，并將這一評價體系命名為“平衡計分卡”。

 

平衡計分卡是一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的系統(tǒng)，管理者在應用平衡計分卡時需要先描述企業(yè)戰(zhàn)略，然后再探討如何運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡實現(xiàn)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略的協(xié)同。管理者在實踐中感受到，除非企業(yè)利用衡量和管理系統(tǒng)將它們的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略協(xié)同起來，否則很難找到最佳的工作機制。有效的平衡計分卡通過構(gòu)建重要指標體系之間的一致性與關聯(lián)性，讓員工通過協(xié)同促進戰(zhàn)略實現(xiàn)。

 

卡普蘭和諾頓認為，組織協(xié)同的責任在總部，并闡述了企業(yè)高管層如何通過構(gòu)建集團層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，來形象地描述集團的“價值定位”——如何在不同的業(yè)務單元之間創(chuàng)造協(xié)同效應，如何運用平衡計分卡管理體系協(xié)調(diào)和管理高層戰(zhàn)略實施。

 

為了讓管理者能夠更好地理解戰(zhàn)略與組織流程之間的協(xié)同關系，卡普蘭和諾頓指出，組織協(xié)同流程要循環(huán)且“自上而下”，理想的組織協(xié)同應該由總部定義，下屬單元執(zhí)行。通過在業(yè)務部門、職能部門與外部合作伙伴之間產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)可以創(chuàng)造更大的價值。在內(nèi)部流程協(xié)同方面，設計了多個協(xié)同查驗點，通過對企業(yè)價值創(chuàng)造的典型流程和步驟的分析、查驗，力圖在呈現(xiàn)企業(yè)總部價值定位的基礎上，明確把握影響企業(yè)在業(yè)務部門、職能部門、外部合作伙伴之間產(chǎn)生協(xié)同效應的關鍵環(huán)節(jié)。

 

 

哈肯、安索夫、卡普蘭與諾頓的研究，幫助人們理解了動態(tài)變化中協(xié)同的效應及作用，這些探討雖然也涉及對組織外部的思考，但主要是在組織內(nèi)部的各要素之間展開的。在今天組織所依存的真實環(huán)境中，我們還需要基于組織與外部的關系來探討協(xié)同效應的問題。從這個視角出發(fā)，康德的關系范疇、貝塔朗菲的整體論與馬古利斯的共生理論給了人們有意義的幫助。

 

康德認為，萬事萬物只有在協(xié)同性中才能現(xiàn)實存在，凡是需要認識的都要和其他事物發(fā)生作用。按照康德范疇表中關于關系范疇的描述，協(xié)同是主動與受動之間的交互作用。

 

貝塔朗菲的系統(tǒng)哲學，指出需要用整體的、系統(tǒng)的視角重新審視研究對象，并強調(diào)系統(tǒng)的整體性、層次性、關聯(lián)性和一致性，這是對傳統(tǒng)的、機械的還原論的直接否定。

 

貝塔朗菲的整體論是把對整體的思考放在對局部的思考之前，不會因為想要了解企業(yè)而對其進行“分解”，在支離破碎的殘骸識別中進行判斷。現(xiàn)實問題極少是孤立存在的，通常是與其他問題相伴而來的。處理單個問題會涉及多個利益相關者，牽一發(fā)而動全身，一旦處理不當，便會陷入“亂題”之中不可自拔。

 

德魯克曾經(jīng)明確指出管理者的首要任務，就是“創(chuàng)造出一個真正的整體，一個大于各個組成部分總和的整體，一個富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來的產(chǎn)出一定要大于投入資源的總和”。任何沒有整體觀念的管理方案，在追求局部利益最大化的同時，都會導致整體利益的損害。

 

值得一提，與達爾文“優(yōu)勝劣汰”的進化論不同，美國生物學家林恩·馬古利斯認為，達爾文關于進化由“競爭驅(qū)動”的想法是不完善的，共生才是漫長進化時代的“閃光點”。

 

馬古利斯認為，共生是一種普遍的生物學現(xiàn)象，是在人類出現(xiàn)前很長時期內(nèi)就存在的。在她看來，共生不等于互利共生。“共生是無處不在的”“共生是進化創(chuàng)新的源泉”“共生是在生物新穎性產(chǎn)生上的一次革命”。

 

如《海底總動員》里的主角小丑魚和海葵就屬于共生關系，?？麚碛袔Т痰挠|角，可以保護小丑魚及它們孵化的胚胎免受外來物種的攻擊；小丑魚在和?？佑|后分泌的黏液，可以為?？麑Ω兑院？麨槭车聂~類建造防御工事，因此小丑魚和海葵之間共生，一損俱損，一榮俱榮。

 

用馬古利斯的觀點“生命并不是通過戰(zhàn)斗，而是通過協(xié)作占據(jù)整個全球的”話來說，共生是自然進化的機理，通過共生，世界才可以保持事物的多樣性；通過多樣性的個體之間復雜多維的交互協(xié)同作用，不斷創(chuàng)生新物種，世界才得以不斷發(fā)展與進化。

 

 

對這些經(jīng)典理論的理解，再與數(shù)字化時代環(huán)境的基本特征融合在一起，便構(gòu)建了新的組織管理方法——協(xié)同共生論。它告訴我們以整體論的視角去看待今天的世界，以共生去理解生命自然進化——只有基于多樣性、交互作用，才可以產(chǎn)生新的價值。

 

正如哈肯所言，“取更長的時間鏡頭，合作是秩序形成過程中的主流現(xiàn)象。沒有部件之間的合作，所有的有機體都將無法存活；沒有有機體之間的合作，生態(tài)和社會系統(tǒng)將不復存在。從混沌到秩序，合作具有必然性。”

 

無疑，數(shù)字化為“協(xié)同共生”提供了成長與發(fā)展的“營養(yǎng)液”。數(shù)字化所形成的連接，實現(xiàn)了不同場景要素、跨產(chǎn)業(yè)邊界等多樣化觸點的自由組合，實現(xiàn)了新的價值創(chuàng)造。