尚豐老師簡介
博客訪問：63069
清華、北大等多所大學(xué)總裁班營銷管理專項特聘講師 國內(nèi)近30家專業(yè)營銷網(wǎng)站與主流雜志專欄作家、特約撰稿人 具有多年國內(nèi)本土企業(yè)及跨國外資公司雙重營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任多家公司營銷總監(jiān)、重點客戶部總經(jīng)理、營銷副總之職。 擅長領(lǐng)域：銷售 營銷策略 市場領(lǐng)域的開發(fā)與研究 在營銷戰(zhàn)略與實操方面具有獨..
尚豐最新博文
- 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家不該有的心態(tài)（一）..
- 創(chuàng)業(yè)企業(yè)后期發(fā)展的關(guān)鍵要素..
- 破解管理困境——“讀者型”或“聽..
- 企業(yè)并購后如何成為一個新的整體..
- 荷蘭為何采購天價地溝油 ..
- 企業(yè)并購后如何成為一個新的整體..
- 破解管理困境——“讀者型”或“聽..
- 企業(yè)并購后如何成為一個新的整體 ..
- 心態(tài)和技巧，哪個重要..
尚豐主講課程
企業(yè)并購后如何成為一個新的整體
時間：2012-08-03 作者：尚豐
| 企業(yè)并購的結(jié)果就是造成部門的增多，尤其是由幾個企業(yè)合并而成的組織，簡直是一盤散沙，各自為政。合并前，他們都是獨立的機構(gòu)，老大習(xí)慣了自己發(fā)號施令；合并后，各部門的主管，還是沿襲以前的習(xí)慣，就像是唐玄宗冊封的九個節(jié)度使，行政、財政、人民戶口、土地等大權(quán)集一身，完全不聽“皇命”成為唐皇室隱憂，最終爆發(fā)“安史之亂”。 合并和并購是目前很多企業(yè)快速做大的最有效的捷徑。因此很多的跨省大型國企或上市公司都或多或少地遇到這樣的問題。如何讓合并后的企業(yè)成為一個整體，人們常常采取兩種方法解決這樣的管理難題。 一種是調(diào)虎離山計。即把原來山頭的老大調(diào)到其他崗位。某家大型焦炭企業(yè)，就把并購過來的企業(yè)老總調(diào)離原崗位，成為了董事長助理，行政職位上高了一級，可是卻沒有直接的用人權(quán)及財權(quán)。驟然失去往昔的權(quán)力，該老總感覺非常的郁悶。 一種是留任這些“節(jié)度使”，仍由他們指揮“自己的”事業(yè)，而總公司盡量不加以干預(yù)。名義上是一家公司，其實只是尾大不掉的無政府狀態(tài)?？偣炯南Ｍ谶@些“節(jié)度使”能依靠著良心而照顧到總公司的整體利益?？墒牵@樣依靠人的自覺性的“無為而治”的方法，只能欺騙自己而已，時間一長，公司就會露出敗象。據(jù)說通用公司在斯隆上任以前就是采取這樣的辦法，臨到斯隆接任時，通用公司由于“節(jié)度使”的各自為政不合作，已經(jīng)使得公司瀕于關(guān)門大吉的邊緣了。 中國傳統(tǒng)上，人們認(rèn)為分公司與總公司之間是人事問題，必須依靠權(quán)力的明爭暗斗，出現(xiàn)一個最后的勝利者之后才能解決。然而這不是事實，那么問題的根本是什么呢？這是一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題，只有通過建立新的組織結(jié)構(gòu)才能解決。 組織設(shè)計根據(jù)權(quán)力歸屬可以劃分為集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)兩種。集權(quán)化組織指的是組織中決策權(quán)集中于一點，總公司或高層管理者做出所有的決策，分（子）公司或基層管理者只負(fù)責(zé)執(zhí)行上司的命令。而分權(quán)化組織中較低層級的人員參與做出決策的過程或他們實際上擁有一定的決策自主權(quán)。在分權(quán)組織中，采取行動解決問題的速度較快，更多的人參與到?jīng)Q策當(dāng)中并為決策提供建議。 一個大型的企業(yè)，需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心；需要有責(zé)權(quán)的高層管理；也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵。 近年來，分權(quán)式組織的趨勢比較流行，這與組織致力于靈活和敏捷的管理思想一致。在大型企業(yè)中，較低層級的管理者更貼近市場實際，比高層管理者更了解相關(guān)問題。斯隆就任后，在通用公司實行了分權(quán)制度，這既可以保證分公司的經(jīng)營自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。 在實際運用中，總公司把握公司的戰(zhàn)略方向，而分公司則在該戰(zhàn)略方向的指引下?lián)碛腥绾螆?zhí)行的實際權(quán)力。例如，某大型連鎖零售公司，在商品庫存的選擇上給了店面經(jīng)理更多的決策權(quán)，從而使得這些商店更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競爭。肯德基在這方面做得非常不錯。中國區(qū)的肯德基最近上了不少的中國特色的菜肴，例如油條、米飯、皮蛋瘦肉粥、香菇雞肉粥等等。 分權(quán)制下，尤其是子公司眾多，且經(jīng)營領(lǐng)域不同的超大型公司的董事會擁有很多的苦惱。如果不聽取匯報，他們就無法了解眾多子公司的經(jīng)營以及員工狀態(tài)到底怎么樣，就像把他們裝進(jìn)了一個黑匣子。一位老總對我吐苦水，說自己就像盲人摸象一樣，下面匯報給自己什么，自己就了解什么。由于匯報都是人做的，他是報喜不報憂的，甚至故意隱瞞一些東西漏報。根據(jù)這片面的了解來制定決策，感覺不著調(diào)，可是下基層，也是只有短短的幾天，甚至最短的僅有幾小時，可被那么多的干部包圍中，看到的到底是真的還是假的，讓人干著急沒有辦法。 其實在信息化高度發(fā)達(dá)的今天，解決這個難題也是有辦法的。各式各樣的管理軟件就是這樣的有效的工具。一些集團(tuán)版的OA協(xié)同系統(tǒng)就能起到這個作用。通過協(xié)同系統(tǒng)，賦予總公司最高層的最高權(quán)限，可以不用與任何人打招呼，靠權(quán)限密碼就可以自由地瀏覽各個分（子）的OA系統(tǒng)，了解他們各自的企業(yè)文化，了解下屬公司的高層主管的日常辦公情況，甚至是了解一位最基層的員工的工作績效。相當(dāng)于把一個黑匣子做得透明，讓總公司決策者一眼就可以看到各個角落，使決策更精準(zhǔn)。 |
上一篇 : 工作表現(xiàn)遇瓶頸，怎么辦？
