蔣小華老師簡介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯,浙江大學(xué)主講教授,浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授;清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家,受訓(xùn)人員超29萬人次,平均每年約200場培訓(xùn),..
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定義關(guān)鍵結(jié)果,激活團(tuán)隊責(zé)任感
時間:2021-06-24 作者:蔣小華
巴頓將軍有一句名言:不要告訴下屬具體怎么做,只要告訴他們你要什么,他們就會給你滿意的結(jié)果。
然而,我們是不是經(jīng)常聽到這樣的回答:
l 領(lǐng)導(dǎo),我以為這件事不著急的,所以沒有盡快去落實……
l 領(lǐng)導(dǎo),這項工作我以為李賦會處理的,畢竟他這方面比我更有經(jīng)驗……
l 領(lǐng)導(dǎo),我不清楚為什么要做這件事,所以出現(xiàn)意外后,我不知道怎么辦好……
l 領(lǐng)導(dǎo),關(guān)于這項工作我就是按您說的去做,沒想到竟然會這樣……
聽到這樣的話時,雖然會讓人咬牙切齒,但是,我們很清楚,其過錯并不全在下屬,相反,我們的責(zé)任更大——沒有將關(guān)鍵結(jié)果定義清楚。在實際工作中,常常有七個“不知道”造成團(tuán)隊盲目執(zhí)行。它們分別是:
l 不知道關(guān)鍵結(jié)果是什么;
l 不知道什么時候完成;
l 不知道誰來做;
l 不知道為什么要做;
l 不知道如何來做;
l 不知道需要哪些資源;
l 不知道完成的好處是什么。
很多時候問題不是出在能力和水平上,而是出在溝通上。因此,我常說執(zhí)行不力往往是溝通惹的禍。簡單來說,就是沒有將關(guān)鍵結(jié)果溝通清楚。
為什么沒有溝通清楚?除了沒有重視溝通外,還有一重要因素,“溝通位差效應(yīng)”。什么是溝通位差效應(yīng)?簡單來說,沒有平等就沒有真正的交流。美國加利福尼亞州立大學(xué)研究發(fā)現(xiàn):來自上級的信息只有20%—25%被下級知道并正確理解,而從下到上反饋的信息則不超過10%,平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。
如果領(lǐng)導(dǎo)者站在山頂高高在上,員工在山谷底下,一個雄赳赳氣昂昂準(zhǔn)備大干一場,一個卻因為在谷地?zé)o法與領(lǐng)導(dǎo)交流而急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。兩者只需一條索道便可解決問題。這條索道是什么?就是平等溝通。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言,“領(lǐng)導(dǎo)公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
有一位中日合資的企業(yè)干部曾經(jīng)跟我說:“在日本人的眼里,感覺我們中國人很笨似的,一件事總翻來覆去地說,簡直在侮辱我們的智商。”我跟他解釋:“他們不只是對我們這樣,他們對日本人也是這樣。這是他們布置任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程。在很多日本公司,管理者給員工布置任務(wù)要說五遍。”
那么,他們是怎么布置工作的呢?具體如表所示。
如此交待,讓彼此溝通清楚,這樣員工的執(zhí)行力還會差嗎?而我們的管理者經(jīng)常說的一句話是:“我只說一遍,不要讓我說第二遍。”或者“有沒有一點眼力勁,怎么就不懂我的意思呢?”顯然,這樣的行為是在給團(tuán)隊“負(fù)能”,絕對要不得。
因此,給下屬安排工作,必須定義關(guān)鍵結(jié)果,就是將團(tuán)隊所要的關(guān)鍵結(jié)果明確清楚,這如同打靶之前確認(rèn)靶心一樣。當(dāng)我們將結(jié)果定義清楚了,工作就變簡單了,而且人的責(zé)任心更容易驅(qū)動。
這如同門從哪兒開,人就往哪兒走,這也是執(zhí)行工作的第一步。在我看來,關(guān)鍵結(jié)果定義包括三個部分:講結(jié)果、講因果和講后果。我將其簡稱為三講法則。
第一,講結(jié)果
如何講結(jié)果?必須遵循SMART原則,即要具體、可衡量、能達(dá)成、有相關(guān)性和時間期限。比如,“三天內(nèi)解決客戶問題”“下班前按質(zhì)按量完成XX訂單”,而不是“想辦法解決客戶問題”,“抓緊完成XX訂單”。前者強調(diào)的是結(jié)果,后者強調(diào)的是過程。
那萬一遇到不好量化的結(jié)果,怎么辦?答案是不好定量,就定性,比如“寫報告”,可以用“被接受”“被采納”這樣定性的方式,你可以說“起草一份可行性的報告,要被公司總經(jīng)辦采納或?qū)徍送ㄟ^。”
總之,我們定義關(guān)鍵結(jié)果時,盡量不要用形容詞和副詞,而要用可量化的詞匯,避免模棱兩可。
第二,講因果
即除了要明確結(jié)果,還要明確背后原因或意義。
舉例來說,在《三國演義》中有一回諸葛亮揮淚馬謖,其原因是馬謖丟失街亭。這里存在兩個問題:一是諸葛亮用人失察,二是馬謖沒有按照諸葛亮的要求,山下安營扎寨。但是,如果事前馬謖完全清楚諸葛亮為什么要在山下安營扎寨,那會怎么樣?實際情況是,諸葛亮沒有細(xì)說,馬謖也沒有主動問。在我看來,丟失街亭的關(guān)鍵問題是背后那個“WHY”。
要知道,WHY比HOW更重要。HOW,是怎么做的問題,往往受時間因素和人本身因素的影響。“WHY”是為什么要做,知道這個才能舉一反三,并選擇最佳方案。這是發(fā)揮人的主觀能動性的方法之一。
眾所周知,在三國后期,“蜀中無大將”,為什么會這樣呢?我認(rèn)為,原因之一就是,諸葛亮總跟團(tuán)隊講“HOW”,幾乎不講“WHY”。比如,有人問:“軍師,我明明打得過他,為何要裝作打不過,還得邊打邊逃呢?”諸葛亮一貫回答:“天機不可泄露,老夫自有妙計,萬一有問題,你打開我給你的錦囊就可以了”。如此下去,團(tuán)隊基本上不需要思考,自然很難有進(jìn)步。
從另一角度來說,不明白這個“WHY”就不知道這個事情的意義。正如有一個管理定律,叫不值得定律,意思是如果一件事不值得做,那這件事就不值得做好。即使做成功了,人們也不會有成就感。而我們說的這個“WHY”通常就是詮釋“值不值得做”
第三,講后果
我們知道,人的特性是趨利避害的。也就是說,講清楚了結(jié)果和因果,還要將“這件事情做成會怎樣,沒做成會怎樣”交待清楚。研究發(fā)現(xiàn),是否明白做某件事的后果,執(zhí)行力至少相差20%。道理雖然簡單,但是,很多人在交待工作時,總是忽略它,往往等到工作出問題了,才明白這件事對自己和他人的影響。
總之,定義關(guān)鍵結(jié)果,就是要不厭其煩地說清楚、問明白,注意關(guān)鍵結(jié)果要量化。另外,還要說因果,即為什么要做這件事,不但明白其來龍去脈,還清楚為什么“值得做好”,最后,別忽略事情的后果是什么,因為人是趨利避害的。如此可以更好地發(fā)揮員工的主觀能動性,從而可以創(chuàng)造性地執(zhí)行。
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