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魚鉤與長矛:總裁有多少時間被浪費了
時間:2011-11-07     作者:
八月份,回老家貴州去休息了一個月,在這一個月中,有空的時候,就在思考豐田管理,從今天起,陸續(xù)把這些思考分享出來,在未來幾年,錫恩與我將致力于在中國推廣豐田模式,從中國制造到中國創(chuàng)造,我覺得榜樣是豐田。



豐田管理體系中,有很多精妙之處,比如對于制造的定義,比如讓成本有靈魂,即人可以窮,但志不能窮,比如致力于從浪費獲得利潤的新成本主義。下面我要特別推薦給大家豐田管理體系中,對個人行為浪費的一個分類,即對實質勞動與非實質勞動的區(qū)分。



值得注意的是,當豐田把勞動分為實質勞動與非實質勞動之后,管理者從這個分類中一下就獲得了科學的入口與高效的管理。



這個精妙體現(xiàn)在哪里呢?實質勞動的精妙在于,這個詞的提出一下就把管理者帶入豐田“新成本主義”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。為了說明這種分類的妙處,我們先從一個具有同樣功能的例子說起。



08年奧運會的安保,相信大家都理解對于中國有多么重要,特別是奧運火炬接力中發(fā)生的那么多事,更是加重安保的份量。就在這個時候,有學者向中央上書了一個分類管理思想的建議書,這個建議書應用了分類的思想,從而使得奧運會安全保衛(wèi)工作的成本大大降低,這個分類就是著名的“魚鉤與長矛”。



所謂魚鉤長矛,就是把所有的問題分為兩類,一類是魚鉤,一類是長矛。所謂魚鉤問題,就是把一些國際上認可的抗議,比如集會,貼標語,喊口號等當成“魚鉤事件”,即事件本身并不是新聞,但你如何處理這些國際社會認可的抗議,卻是新聞。



對魚鉤事件,要從容對待,理性對待,而不是象過去一樣,一味當成“敵對事件”,從而給國際社會落下口實。反過來,對那些真正的敵對事件,如爆炸,如暴力攻擊等這類“長矛事件”,這類事件要堅決下手,堅決打擊。



有了這一分類,整個奧運會的安保體系就有了科學的指導??梢哉f,從這一分類開始,中國政府建立了新中國成立以來安保的“精益管理體系”。



豐田對實質勞動的分類,有著奧運會“魚鉤與長矛”分類的精妙。“實質勞動”與“非實質勞動”的區(qū)別,豐田用了兩個詞來區(qū)別,實質勞動叫“働”,非實質勞動叫“動”。



所謂“働”,指的是對產品的客戶價值直接增值的動作,這種動作每做一下,產品的客戶價值都會增加,比如加工,比如裝飾,都直接作用在產品上,都會對產品的價值產生增值。而非實質勞動的“動”,他指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的動作,比如搬運,比如在工作崗位之間的移動,無論多么必須,對產品的客戶價值都沒有增加。



從這兩個分類,我們就可以一下把員工的行為分開,并區(qū)別對待。這就是,員工一天八小時在公司中,有多少是實質勞動時間?記得從豐田回來,我與一個企業(yè)家講起這個分類,一講完,這個企業(yè)家就跳起來了:我自己在公司的大量時間就是“浪費,不是“實質勞動”。



“為什么這么說?”我問到



“我每天很早就到公司,然后發(fā)現(xiàn)總有人做的不對,于是我就到處指導,表面上看我給這些員工的行為提供了價值,但實際上,真正讓產品產生價值的是他們,不是我,我是總裁,我應當去建立一個直接作用于他們所有人,讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略與環(huán)境,而不是去具體指導某個人”。



在這里,總裁指導某個員工是什么行為?總裁的實質勞動是指導某一個員工嗎?不能夠說總裁不能指導某一個員工,但如果總裁總是一到辦公室,就把時間花在指導一個個具體的員工身上,那公司的戰(zhàn)略,公司的方向,或者說其它的員工如何辦?



可見,總裁指導某個員工是“魚鉤行為”,而總裁通過戰(zhàn)略來指導所有的員工,才是真正的“長矛行為”。當管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時,不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力,而且總裁真正應當關注的長矛行為卻被忽視了。



管理者真正的實質勞動,也就是長矛行為,應當是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則,營造團隊激勵文化,提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統(tǒng),這些才是真正的實質勞動,也就是真正的“長矛行為”。而為某個員工提供指導,教他們如何工作,則是魚鉤行為。



同樣,對員工也是如此,員工做了很多辛苦的事,只有苦勞,卻沒有功勞,就都是魚鉤行為。在豐田,對這一類魚鉤行為,也進行了相應的分類:



A類行為:立即可以排除并不會產生任何障礙的動作



B類行為:作業(yè)上不需要,但需要對作業(yè)進行分析之后排除的動作



C類行為:在當前條件下存在的不可避免的動作,這些動作沒有價值,但是卻是必須的,需要通過改善才能排除。



對這三類行為,豐田都有針對性的辦法,指導員工去如何消除或者盡量避免。



豐田的這種分類對管理是很有價值的,我建議管理者們不妨花點時間統(tǒng)計一下,在我們的企業(yè)中,真正的實質勞動也就是長矛行動,到底在員工一天的工作中,能夠占到多少?豐田專家給我們畫的比例圖中,員工的實質勞動在整個時間中,可能也就是10%左右,這就意味著,員工的勞動有90%都可能被浪費掉了!



其實,哪怕就是10%的時間被浪費掉,對企業(yè)對員工也是一種損失。



誰應當對這種狀況負責?最應當負責的我覺得應當是管理者,要知道一旦這樣結論成立,就意味著公司在給90%的魚鉤行為,也就是不給客戶創(chuàng)造實際價值的行為付費。由此,我想,豐田對管理者的告誡對我們意義就重大了:員工一生中最重要的時間都在公司中度過,必須為員工創(chuàng)造一個有實質勞動的工作環(huán)境!
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