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項目型銷售管理系統(tǒng)的應(yīng)用與價值

時間：2012-02-25 作者：張長江

一、項目型銷售所面臨的挑戰(zhàn)

1、項目型銷售(Project Selling)的定義

所謂項目（Project）就是客戶組織在一定的時間內(nèi)為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關(guān)活動，項目型銷售(Project Selling)就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。

根據(jù)客戶需求的不同，項目型銷售可以劃分成以下兩類：

（1）、客戶委托專業(yè)機構(gòu)設(shè)計針對項目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項產(chǎn)品或服務(wù)。例如：客戶新建一個變電室項目時，往往會委托設(shè)計院對整體方案進(jìn)行設(shè)計，然后根據(jù)設(shè)計方案向各個廠家采購開關(guān)柜、空氣斷路器、變頻器等相關(guān)產(chǎn)品，最終再由施工單位把這些產(chǎn)品組合成一個完整的系統(tǒng)。

（2）、客戶沒有針對項目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個整體解決方案，亦即 “交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個變電室項目，客戶也可以委托一家同時具有設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)的廠商對項目進(jìn)行總承包，由同一家公司完成從設(shè)計到安裝的全過程。

2、項目型銷售(Project Selling)的特點與項目型銷售所面臨的挑戰(zhàn)

項目型銷售與產(chǎn)品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷售相對于產(chǎn)品型銷售而言需要面臨更多的挑戰(zhàn)。

（1）產(chǎn)品型銷售一般具有持續(xù)性，有一定規(guī)律可循；而項目型銷售具有階段性，往往沒有規(guī)律可循；因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。

客戶日常采購量最大的產(chǎn)品往往是那些生產(chǎn)所必需的原材料，因為生產(chǎn)是連續(xù)的和有規(guī)律的，所以對這些產(chǎn)品的采購和銷售活動也是連續(xù)的和有規(guī)律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業(yè)對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動化儀表等設(shè)備的采購活動往往是持續(xù)性的和有規(guī)律可循的：這些產(chǎn)品的采購有相對固定的人來負(fù)責(zé)，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠商，有周期性的采購計劃。這種持續(xù)性和規(guī)律性的采購行為使供貨廠商有足夠的時間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購規(guī)律并有充裕的時間根據(jù)客戶的采購規(guī)律制定或調(diào)整銷售戰(zhàn)術(shù)，從而使整個銷售進(jìn)程變得可控。

項目型銷售則完全不同。項目一般具有階段性，有著明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。一旦項目任務(wù)完成（或因項目目標(biāo)不能實現(xiàn)而被意外中止），項目即告結(jié)束，沒有重復(fù)，所以項目型銷售也是具有階段性的；同時，即使是同一個客戶的項目，一個項目與另一個項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規(guī)律性不強，供貨廠商無法依據(jù)歷史來追溯客戶的采購規(guī)律，更無法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。

（2）產(chǎn)品型銷售周期短，進(jìn)程快，而項目型銷售周期長，進(jìn)程慢，這就使得項目型銷售在漫長的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無法預(yù)知的突發(fā)事件，每一次項目型銷售的過程都充滿了變數(shù)和懸念。

因為客戶對常規(guī)產(chǎn)品的需求是有規(guī)律的和連續(xù)性的，所以產(chǎn)品型銷售周期短，可以很快達(dá)成交易。

而客戶針對項目的采購活動往往是隨著項目的進(jìn)度逐漸展開的，一個項目的周期有多長，項目型銷售的周期就有多長。項目型銷售介入往往在項目立項階段或設(shè)計階段就開始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。

項目型采購的這種特點使得項目型銷售在漫長的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無法預(yù)知的突發(fā)事件，也使每一次項目型銷售的過程都充滿了變數(shù)和懸念。例如：國家的宏觀政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場可能發(fā)生變化，從而使客戶需要重新考慮項目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導(dǎo)致項目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導(dǎo)致項目需求的改變；客戶方的采購決策人可能更換，從而導(dǎo)致以前好不容易建立起來的關(guān)系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來就不平靜的局面變得更加混亂┅┅。

（3）產(chǎn)品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系相對簡單，而項目型銷售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系錯綜復(fù)雜，這就給項目型銷售管理帶來了更多挑戰(zhàn)。

由于客戶對常規(guī)產(chǎn)品采購的組織、流程、周期已經(jīng)形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產(chǎn)品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系相對簡單，環(huán)節(jié)也比較少。

項目型采購的資金投入巨大，時間緊迫，采購任務(wù)繁重，專業(yè)性非常強，所以，大多數(shù)項目的采購流程和決策者關(guān)系異常復(fù)雜。例如，投資較大的自動化行業(yè)項目性采購一般要經(jīng)歷前期調(diào)研、可行性分析、立項、基礎(chǔ)設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計審查、施工圖設(shè)計、施工圖審查、廠商資格審查、現(xiàn)場考察、招投標(biāo)等諸多相關(guān)環(huán)節(jié)，涉及設(shè)計院、科研單位、監(jiān)理公司、招投標(biāo)公司等外部單位和業(yè)主方上級主管單位、最高決策層、項目部門、采購部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門等內(nèi)部單位的諸多相關(guān)人員和錯綜復(fù)雜的關(guān)系。

項目型采購的這種特點給項目型銷售的管理帶來了更多挑戰(zhàn)：針對常規(guī)產(chǎn)品銷售的“單兵作戰(zhàn)式”的傳統(tǒng)銷售模式可能很難在項目型銷售中發(fā)揮作用；銷售戰(zhàn)略的制定與銷售戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行都可能需要更加專業(yè)的知識和技能；銷售管理者可能在紛繁復(fù)雜的情況下對銷售進(jìn)程和銷售團隊失去掌控力。

3、常規(guī)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)是否可以應(yīng)用于項目型銷售團隊的管理？

案例：郭總的困惑（上）

H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產(chǎn)品銷售的合資企業(yè)，郭總是H公司的銷售總監(jiān)。

H公司剛剛成立時，由于H公司的產(chǎn)品在技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)競爭對手，又有合資品牌的品牌優(yōu)勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領(lǐng)導(dǎo)下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設(shè)25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負(fù)責(zé)自己的一個區(qū)域，各自為戰(zhàn)，互不聯(lián)系；辦事處主任自己本身也負(fù)責(zé)自己的區(qū)域，平時只是負(fù)責(zé)一些簡單的內(nèi)部事務(wù)，基本上沒有權(quán)利干涉其他銷售人員的工作。

在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領(lǐng)了市場。

可近幾年，伴隨著場國內(nèi)競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現(xiàn)出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進(jìn)行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業(yè)績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰(zhàn)的方式去應(yīng)對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經(jīng)理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；

面對嚴(yán)峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現(xiàn)狀。

他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉(zhuǎn)而實行高低薪，低傭金，公司負(fù)責(zé)全部費用的銷售政策，以期穩(wěn)定軍心；然后他調(diào)整了銷售隊伍，辭退了一些他認(rèn)為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進(jìn)行了劃分。

為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關(guān)系管理軟件和銷售內(nèi)勤，負(fù)責(zé)項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負(fù)責(zé)項目的進(jìn)展情況的匯報

為了使銷售人員愿意對項目進(jìn)行投入，郭總放給銷售員一定的費用權(quán)限，只要他們提出申請并且郭總也認(rèn)為是合理的費用投入，基本都能被批準(zhǔn)。

新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發(fā)現(xiàn)了新的問題。

銷售人員隊伍是穩(wěn)定了，可是項目跟進(jìn)情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進(jìn)展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標(biāo)就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關(guān)系管理軟件和銷售內(nèi)勤來監(jiān)督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數(shù)據(jù)庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內(nèi)勤之間沖突不斷┅┅

這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質(zhì)太差？還是市場真的不行了呢？

H公司郭總所遇到的問題并不是具有特殊性的問題，而是很多從事項目型銷售的企業(yè)都會遇到的普遍性問題，問題產(chǎn)生的主要根源就在于這些企業(yè)錯誤地把產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)應(yīng)用在項目型銷售團隊的管理上。

產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)與項目型銷售管理系統(tǒng)在很多方面都存在著本質(zhì)上的區(qū)別，以產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)去管理項目型銷售，其結(jié)果必然是南轅北轍。

表1-1：常規(guī)型銷售管理系統(tǒng)與項目型銷售管理系統(tǒng)的區(qū)別

區(qū) 別點產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng) 項目型銷售管理系統(tǒng)

管理方式不同粗放式管理精細(xì)化管理與過程管理

關(guān)注點不同關(guān)注結(jié)果，不重過程既關(guān)注結(jié)果，又關(guān)注過程

銷售模式不同依靠銷售人員單兵作戰(zhàn) 依靠團隊配合作戰(zhàn)，多兵種協(xié)同作戰(zhàn)

決策方式不同銷售戰(zhàn)術(shù)計劃性不強，銷售員依靠固定的銷售模式指導(dǎo)工作銷售戰(zhàn)術(shù)計劃性極強，沒有固定的銷售模式，依靠團隊決策指導(dǎo)工作

復(fù)雜程度不同結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)復(fù)雜

二、構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)

1、項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)

通過上述分析我們不難發(fā)現(xiàn)：項目型采購的特殊性使傳統(tǒng)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)已經(jīng)無法適應(yīng)項目型銷售團隊管理的需求，銷售管理系統(tǒng)建設(shè)的滯后已經(jīng)成為那些從事項目型銷售的企業(yè)提升業(yè)績的瓶頸。

為了解決項目型采購的特殊性與傳統(tǒng)的銷售管理系統(tǒng)之間存在的矛盾，很多從事項目型銷售的大型企業(yè)，也包括很多跨國企業(yè)，都通過構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)來管理項目型銷售團隊。下面就是項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)：

表1-2：項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)

銷售情報管理子系統(tǒng) 1、5KEY項目情報模型

2、外部情報報告系統(tǒng)

3、內(nèi)部情報報告系統(tǒng)

銷售團隊管理子系統(tǒng) 1、項目型銷售團隊的組織設(shè)計原則

2、人員招募與選聘制度

3、銷售人員培訓(xùn)體系

4、銷售人員激勵制度

5、目標(biāo)管理與績效考核制度

6、團隊價值觀管理

銷售流程管理子系統(tǒng) 1、流水線式流程管理模式

2、銷售漏斗管理與客戶關(guān)系管理（CRM）

銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng) 1、銷售戰(zhàn)略計劃管理

2、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

3、服務(wù)戰(zhàn)略

4、價格戰(zhàn)略與價格管理系統(tǒng)

5、競爭戰(zhàn)略

6、價值鏈戰(zhàn)略

7、公共關(guān)系戰(zhàn)略

8、渠道戰(zhàn)略

招投標(biāo)管理子系統(tǒng) 1、招投標(biāo)管理體系

2、招投標(biāo)決策流程

典型的項目型銷售管理系統(tǒng)由銷售情報管理子系統(tǒng)、銷售隊伍管理子系統(tǒng)、銷售流程管理子系統(tǒng)、銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)和招投標(biāo)管理子系統(tǒng)五大子系統(tǒng)構(gòu)成。如果這五大子系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)能夠保持精密配合、協(xié)調(diào)一致，整個銷售管理系統(tǒng)就會成為一架無往不利、橫掃千軍的銷售戰(zhàn)車。

2、如何構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)

我們既然已經(jīng)了解了項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)，就不難去構(gòu)建它。構(gòu)建一個完整的項目型銷售管理系統(tǒng)，需要從以下四個方面著手：

（1）、組織保障：任何系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)都需要組織做保障，構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)也需要建立與系統(tǒng)功能相適應(yīng)的組織。

例如，銷售流程管理子系統(tǒng)中的流水線式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或?qū)椖砍醪胶Y選由電話營銷員與銷售員共同完成，項目推進(jìn)初期的跟進(jìn)與客戶基層人員的接觸由銷售員來完成，項目推進(jìn)中期的跟進(jìn)與客戶中層管理者的接觸由銷售區(qū)域經(jīng)理來完成，而項目推進(jìn)后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監(jiān)甚至公司總經(jīng)理親自出馬。想要實現(xiàn)以上這些職能，企業(yè)必須首先設(shè)計一個合適的組織結(jié)構(gòu)，然后再招募合適的人來擔(dān)任這個組織結(jié)構(gòu)中的不同職位。

又例如，銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)要求企業(yè)能夠制定銷售戰(zhàn)略，這項工作需要既具備專業(yè)知識和技能，又具有豐富經(jīng)驗的的高層管理者來完成，所以企業(yè)不但要在組織設(shè)計中設(shè)計出這個高層職位，還必須找到合適的人來擔(dān)任這個職位。

（2）制度保障：任何組織的發(fā)展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來的是不穩(wěn)定和不可預(yù)知的結(jié)果。所以成功的組織都會逐漸把那些長時間積淀下來的經(jīng)驗和管理模式以制度的形式固化下來，以便在未來的發(fā)展中一旦遇到曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題時能夠以正確的方式?jīng)Q策，最終獲得穩(wěn)定的結(jié)果?？梢哉f制度是一個組織生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障。

構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)同樣也需要制度做保障。無論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵、目標(biāo)管理與績效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來實現(xiàn)。

遠(yuǎn)大中央空調(diào)就是一個典型的依靠制度來管理的以項目型銷售為主的公司。在遠(yuǎn)大，大到公司戰(zhàn)略規(guī)劃，小到員工的一言一行，都有制度來約束。公司正式的制度文本多達(dá)300多份，約70萬字。

（3）流程保障：流程就是按業(yè)務(wù)開展的自然順序來設(shè)計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來貫穿項目型銷售管理工作，不但可以使復(fù)雜的工作簡單化，更可以使銷售行為標(biāo)準(zhǔn)化，把千頭萬緒、紛繁復(fù)雜的項目型銷售管理工作變得簡單而又可控。

例如，某從事自動化項目型銷售的公司把他們的銷售過程分為獲得銷售線索、獲得關(guān)鍵信息、項目確認(rèn)立項、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標(biāo)、合同簽訂8個階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標(biāo)和工作流程，從而能夠有條不紊的開展工作。

（4）資源保障：俗話說巧婦難為無米之炊，項目型銷售管理系統(tǒng)的構(gòu)建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉(zhuǎn)。這些資源包括：銷售費用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。

通過上述分析可見，組織、制度、流程、資源是構(gòu)建項目型銷售管理系統(tǒng)的四個基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個完整的項目型銷售管理系統(tǒng)。

案例：郭總的困惑（下）

一次偶然的機會，郭總結(jié)識了一家營銷咨詢公司的老總——張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來一直困擾他的的問題：H公司的問題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應(yīng)項目型銷售的？

張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說：“我認(rèn)為貴公司現(xiàn)行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷售，這就是問題的癥結(jié)所在。我們公司在幫助客戶構(gòu)建項目型銷售管理體系方面有豐富的經(jīng)驗和很多成功的案例，如果您信得過我們的話，我們可以幫助您找到業(yè)績提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應(yīng)H公司現(xiàn)狀的項目型銷售管理體系”。

郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項目合作協(xié)議。隨后，張總派出的營銷咨詢顧問進(jìn)駐H公司總部和各個辦事處，對H公司在銷售管理方面存在的問題進(jìn)行了全面的調(diào)研。

二個月以后，在咨詢公司營銷咨詢顧問的幫助下，H公司開始對舊的銷售管理體系進(jìn)行徹底變革：

營銷咨詢顧問們首先對銷售部的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系進(jìn)行了重新設(shè)計，形成了銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員組成的階梯式外部銷售團隊，主要負(fù)責(zé)各個區(qū)域重點客戶的項目和當(dāng)?shù)卦O(shè)計院工作；同時他們還在公司內(nèi)部建立了專門負(fù)責(zé)通過電話搜集全國范圍內(nèi)的項目信息并提供給各個辦事處的電話營銷團隊。

區(qū)域經(jīng)理由那些既有銷售經(jīng)驗、又具備管理才能的辦事處經(jīng)理擔(dān)任，他們對整個區(qū)域的全年的總業(yè)績和總費用負(fù)責(zé)，不但負(fù)責(zé)整個區(qū)域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執(zhí)行。區(qū)域經(jīng)理的權(quán)利和責(zé)任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業(yè)績獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養(yǎng)和激勵銷售人員，并把他們的經(jīng)驗在團隊內(nèi)部不斷復(fù)制和傳播。

辦事處主任由那些業(yè)績優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理或銷售員擔(dān)任，他們是一線的業(yè)務(wù)骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區(qū)域經(jīng)理的指導(dǎo)的前提下負(fù)擔(dān)他們的所有銷售費用，使他們有了穩(wěn)定感和歸屬感，愿意著眼于長期利益而非短期利益。

銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業(yè)務(wù)能力稍差的老銷售員，主要負(fù)責(zé)項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經(jīng)理指導(dǎo)的前提下負(fù)擔(dān)他們的所有銷售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。

電話營銷團隊主要負(fù)責(zé)通過網(wǎng)絡(luò)搜集項目信息，并對這些信息進(jìn)行初步加工、處理，最后提供給各個辦事處，電話營銷員不但有固定工資，也可以在項目成交時拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營銷職能的獨立不但使銷售部內(nèi)部分工更加細(xì)化和專業(yè)化，也使銷售人員節(jié)省了大量的時間，提高了銷售部整體的工作效率。

這種組織機構(gòu)實質(zhì)上是為了實現(xiàn)具備多兵種協(xié)同作戰(zhàn)功能的團隊銷售模式而設(shè)計的。同一個項目，可能會有電話營銷員、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員甚至銷售總監(jiān)等多人參與，除銷售總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導(dǎo)團隊協(xié)同作戰(zhàn)的銷售組織的形成徹底克服了原來由于單兵作戰(zhàn)模式而產(chǎn)生的種種弊端，使項目成功率大大提高。

營銷咨詢顧問們又幫助H公司建全和完善了各項銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓(xùn)制度、銷售人員激勵制度、目標(biāo)管理與績效考核制度、招投標(biāo)管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。

例如，銷售人員培訓(xùn)制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設(shè)計了入職培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)、專題訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練、角色扮演、情景劇等實用的培訓(xùn)方式，使合格銷售人員的培養(yǎng)周期從原來的一年時間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優(yōu)秀人才。

又例如， H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶關(guān)系管理軟件）的使用進(jìn)行了重新規(guī)范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日常考核中，還委派專人對信息內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性、全面性、時效性進(jìn)行核實，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象和出現(xiàn)信息孤島，也為銷售總監(jiān)全面掌握項目動態(tài)，區(qū)域經(jīng)理和辦事處經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)決策和過程控制提供了有利的信息支持。

最后，營銷咨詢顧問們幫助H公司對項目銷售的流程進(jìn)行了重新設(shè)計和優(yōu)化。他們認(rèn)為項目型銷售就好像是一條生產(chǎn)流水線，只有對流水線中的每一道工序進(jìn)行有效控制，才能確保項目最終能開花落地。

他們根據(jù)H公司典型客戶的采購流程把項目分解為相對應(yīng)的八個關(guān)鍵性節(jié)點：獲得銷售線索、獲得關(guān)鍵信息、項目確認(rèn)立項、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標(biāo)和合同簽訂。有了這些明確的關(guān)鍵性節(jié)點，銷售工作也就有了比較明確的目標(biāo)——力爭把銷售進(jìn)程推進(jìn)到下一個關(guān)鍵性節(jié)點上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關(guān)鍵性節(jié)點”這一目標(biāo)而展開。

明確了項目中的關(guān)鍵性節(jié)點，就可以針對每個關(guān)鍵性節(jié)點制定不同的戰(zhàn)術(shù)，銷售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細(xì)化，績效考核也就可以有更加明確的指標(biāo)；明確了項目中的關(guān)鍵性節(jié)點，銷售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預(yù)防費用超支或費用投入不足的現(xiàn)象發(fā)生；明確了項目中的關(guān)鍵性節(jié)點，就可以使公司高層對銷售部整體銷售績效進(jìn)行準(zhǔn)確評估，預(yù)測出未來的銷售額或者發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并有針對性地做出正確的決策。

營銷管理咨詢項目實施一年以后，新的項目型銷售管理體系給H公司帶來的效益開始顯現(xiàn)：H公司的年銷售額從一年前的1個億猛增到2.5個億，銷售費用卻與原來的銷售費用基本持平。

3、項目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價值

通過H公司的案例我們就可以看到項目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價值：項目型銷售管理系

統(tǒng)是一種根據(jù)項目型采購的特點量身訂制的管理系統(tǒng)，它不但能夠幫助企業(yè)解決傳統(tǒng)銷售管理模式難以解決的問題，更能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

它使項目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個銷售進(jìn)程中的每一個細(xì)節(jié)，使復(fù)雜的問題簡單化，使銷售進(jìn)程中的關(guān)鍵要素（例如銷售費用）變得可控；

它使項目型銷售管理擺脫了對“銷售明星”的依賴。通過組建可以協(xié)同作戰(zhàn)的“狼型團隊”，企業(yè)就不但可以減少對“銷售明星”的依賴，充分發(fā)揮集體的智慧，用二流的人作出一流的事，還可以避免個別銷售員的個人行為對全局的利益造成的影響；

它使項目型銷售管理從關(guān)注微觀走向關(guān)注宏觀，從關(guān)注局部走向關(guān)注全局。通過制定銷售戰(zhàn)略、組建分工明確的專業(yè)團隊、制定銷售流程、開展各種公關(guān)活動，項目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個“支持平臺”，這個“支持平臺”使那些原本平凡的銷售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡；

它使項目型銷售管理變得更加程序化，更加有效率，從而可以成倍的提高項目成功率。傳統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)下的銷售人員就像工業(yè)革命之前的個體手工業(yè)者，不但沒有能力跟蹤大的項目，而且效率低下；而項目型銷售管理系統(tǒng)就像一架機構(gòu)龐大、運轉(zhuǎn)精密的 “自動項目跟蹤器”，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從計劃到執(zhí)行，每一個銷售團隊成員都成為這架龐大機器上的一個零件，每一個項目的跟蹤都在這架機器的轟鳴聲中有條不紊、按部就班的按照既定的程序進(jìn)行著。

正是這種高度規(guī)?；⒏叨茸詣踊?、流水線式的項目跟蹤方式才能使項目型銷售的成功率成倍提升。

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