在瞬息萬變的時(shí)代，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，主動(dòng)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是組織的必修課，乃是組織的至勝法寶、生存之道。在一個(gè)組織中，擔(dān)任挑戰(zhàn)現(xiàn)狀重任的，唯有領(lǐng)導(dǎo)。所以說，領(lǐng)導(dǎo)就是挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在：有時(shí)是一種創(chuàng)新的產(chǎn)品，有時(shí)是一項(xiàng)大膽的提案，有時(shí)是開辦一家新工廠或者新企業(yè)......而方式方法上，就是尋找機(jī)遇，主動(dòng)地在外界尋找創(chuàng)新的改善方式，尋找創(chuàng)新、增長和改善的機(jī)遇。然而，組織領(lǐng)導(dǎo)者作為樂于進(jìn)入未知地帶的先鋒，但他們通常不是新產(chǎn)品的原創(chuàng)者，創(chuàng)新往往來自他們的傾聽，來自顧客、經(jīng)銷商、實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)人員或者一線員工。因而組織領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新在于：領(lǐng)導(dǎo)者放眼于自身之外，以及自己的組織之外，尋找新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。也就是說，“就創(chuàng)新而言，領(lǐng)導(dǎo)者的主要貢獻(xiàn)是創(chuàng)造一個(gè)大膽試驗(yàn)的氛圍，認(rèn)可并支持好的想法，而且為了讓新的產(chǎn)品、流程、服務(wù)和制度得到采用而愿意對體制進(jìn)行挑戰(zhàn)。”

    那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何來制造創(chuàng)新的氛圍，以下為四點(diǎn)參考思維：

      一是：寬容某些“奇談怪論”。一項(xiàng)真正的創(chuàng)新，開始的時(shí)候往往被認(rèn)為是“不能辦的”、“不該做的”、“不會(huì)干的”。創(chuàng)新者們所提出的一些創(chuàng)新及其理由，也常被認(rèn)為是奇談怪論。但事實(shí)上，許多創(chuàng)新恰恰是某些奇談怪論的結(jié)果。

      二是：寬容某些“非理性行為”。創(chuàng)新者們的可貴之處就在于他們敢于憑直覺作出大膽的嘗試，而嘗試的理由卻很不充分，甚至找不出任何理由。但是，這往往孕育著創(chuàng)新的成功。

      三是：寬容某些“無組織”、“無紀(jì)律”、“鉆制度上的空子”之類的行為。既然創(chuàng)新在開始階段往往并無成功的把握，許多創(chuàng)新者們也就悄悄串聯(lián)一些有興趣的人，擠出時(shí)間“私下干活”，甚至暗中從企業(yè)里弄些材料來做實(shí)驗(yàn)，以求創(chuàng)新。如果對于這些行為不能寬容，就會(huì)把創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。優(yōu)秀企業(yè)不僅寬容這些行為，而且有意鼓勵(lì)這些行為。

    四是：寬容創(chuàng)新過程中所犯的錯(cuò)誤和失敗等。如果不允許犯錯(cuò)誤、不允許失敗，那么，就沒有人會(huì)去創(chuàng)新，這就等于取消了創(chuàng)新。

    創(chuàng)新既然不是一帆風(fēng)順的事，所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在甘冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行試驗(yàn)中，要不斷制造小的勝利和從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。因?yàn)?，?chuàng)新和改變必然帶來風(fēng)險(xiǎn)，而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式是循序漸進(jìn)，不斷累積小的勝利。一方面，小勝可以積累為大勝；另一方面，小勝可以帶來信心，這對于贏得那些仍然心存疑慮的組織成員的全心投入尤其重要。

     下面，我用一個(gè)實(shí)例來深入說明積小勝的重要性。

    大家知道，蝦青素的應(yīng)用前景十分廣闊，但是生產(chǎn)工藝及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也很高很復(fù)雜的。而且，也只有其終端產(chǎn)品的利潤率、貢獻(xiàn)率最大。但由于受水質(zhì)、技術(shù)、連續(xù)干旱等等各方面的外部環(huán)境影響，有一家生產(chǎn)蝦青素的生物科技公司，其終端產(chǎn)品就是出不來。整個(gè)投資過程也已長達(dá)三年之久。三年的巨大的純投入，導(dǎo)致投資人、合伙人、股東、風(fēng)投、包括起家時(shí)的專家，都開始變得不再有信心，退出的退出，抽資的抽資，最好的也就是不再投入。有一次，這家公司的老總和我商量此事，通過詳細(xì)了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況后，我出了一個(gè)主意：可以從賣藻油開始，先讓企業(yè)轉(zhuǎn)起來，再慢慢一步一步攻克終端產(chǎn)品。因?yàn)?，交談時(shí)我發(fā)現(xiàn)，在國際市場上，藻油的需求量很大。美國公司、日本公司、歐洲公司都在為找不到高品質(zhì)的藻油而發(fā)愁，均曾找上門來，欲購藻油。但出于利潤率的考慮，這家公司均回絕了這些國際大公司的求購意愿。自從和我交談后，公司老總就按照這個(gè)方法，和美國公司，日本企業(yè)簽訂了藻油的銷售合同。

    后面的圖像相信大家都能描繪得出來——這家企業(yè)從此進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)狀態(tài)。盡管，所有人員均知道銷售藻油無法實(shí)現(xiàn)營利，但至少能抵扣成本和降低成本，甚至實(shí)現(xiàn)保本。至少，通過這一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，投資人、合伙人、股東們、一線員工看到了企業(yè)的希望，看到了自己的未來。所以，所有人員的創(chuàng)業(yè)激情和信心又都回來了。

    現(xiàn)在，這家公司信心十足，計(jì)劃在2015年上市。從現(xiàn)在的發(fā)展勢頭來研判，這家公司很有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

    這就是積小勝為大勝的重要性。

    有創(chuàng)新就會(huì)有失敗，而且，一次次的失敗并不必然帶來成功，所以，對于組織中領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的是要樂于從失敗中學(xué)習(xí)，要始終將“嘗試、失敗、學(xué)習(xí)”作為領(lǐng)導(dǎo)者的咒語。不僅如此，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)需要全體組織成員的共同努力，所以，領(lǐng)導(dǎo)者還需使得追隨者也能這么做。