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蔣小華老師簡介

蔣小華培訓講師

蔣小華

博客訪問:1855118

培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業(yè)大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業(yè)達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

蔣小華最新博文

蔣小華主講課程

我讀我書《賦能工作法》之一
時間:2021-06-02     作者:蔣小華
 
前言
閱讀,讓思想飛翔;學習,讓能量綻放。
今天讓我們30分鐘讀懂《賦能工作法》,大家好,我是《賦能工作法》的作者蔣小華,我曾問無數的團隊管理者,你們管理中的最大痛點是什么?結果收到的回答中普遍是,企業(yè)缺乏優(yōu)秀的人才,員工缺乏足夠的能力和動力。情況真是如此嗎?我發(fā)現:企業(yè)并不是完全缺乏人才,而是比較缺乏人才賦能;員工也不是完全缺乏能力和動力,而是缺乏能夠釋放員工潛能的驅動力。
 
為什么我可以如此說呢?首先,我是一名穿梭于全國各地的企業(yè)顧問,有著10年的企業(yè)管理實踐經驗——從基層做到公司的高管;同時我有著10年企業(yè)培訓的從業(yè)經歷,每年有近200場的演講,培訓過企業(yè)超過2000家。另外,我同時經營一家企業(yè)管理咨詢公司,每天除了做經營管理和企業(yè)培訓的工作外,其它的大部分時間都是,從事管理研究的工作??梢哉f,我是匯集理論與實踐于一身的管理專家。
 
關于企業(yè)缺乏團隊賦能,華為任正非曾說,企業(yè)的核心競爭力不是人才,而是人才管理的能力。任正非所說的人才管理能力,其本質就是對人才賦能。阿里巴巴集團曾鳴教授也指出,未來企業(yè)的核心功能不是管理,而是賦能。我認為,現在很多的團隊,他們當中大多數人的能力,都沒有得到充分發(fā)揮,實際上,團隊的能力可以通過正確的領導方式得以發(fā)揮出來。研究發(fā)現,一般的領導者,發(fā)揮員工20%-50%能力,而賦能領導者通常可以發(fā)揮員工70%-100%的能力這兩者之間相差近兩倍。
 
如果讓我來定義何謂賦能,就是讓員工的能力和動力實現最大化——使他們從“不能”到“能”、從“能”到“更能”。例如,當要求收入增長時,一般人首先想到的是要增加資源的投入,特別是人力資源。賦能所要做的,并不是一味增加資源,而是挖掘人才的潛能和創(chuàng)造團隊的合力。一般的管理思維是做加法,而賦能是做乘法,通過利用現有的資源,收獲高增長。蘋果CEO庫克當年就要求收入增長,但不提供額外的人手,而是花了七天時間來思考,并和相關部門共同努力,重新分配人員和崗位,將關鍵的人才分配在不同的更加合適的工作崗位上,并充分發(fā)揮銷售周期中表現最好的銷售人員和深度行業(yè)專家的作用,最終實現了兩位數的年增長率,而且沒有多一個人。
 
那你可能會問:為什么賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力?我認為,其中的關鍵是,我們要相信員工,員工其實很聰明有能力把問題解決,而要相信員工可以在更高的水平上出貢獻。我們要不斷問自己這個人的潛能是什么?我可以做些什么能更好發(fā)揮他的潛能?
 
在我看來,學會賦能是企業(yè)領導人的必修課了。如今,關于團隊賦能方面的培訓課程也越來越受企業(yè)歡迎了。比如,我給某中小型房地產公司講授此類課程就達18天之多,并取得了非常好的效果。因為我的課程以實操見長,并善于通過引導與啟發(fā)學員,讓大家由內而外地掌握先進的管理理念和方法。之所以這么做,也是基于賦能——培訓的重點不是灌輸知識,而是要讓學員生發(fā)成能力,并釋放個人的潛能。
 
然而,在現實中,我卻發(fā)現不少的團隊領導者并沒有激活員工,相反還抑制了員工潛能和個人發(fā)展。為了更好宣揚團隊賦能的思想和方法,我決定將我的研究和實踐,分享給更多的人,以助力中國成長型企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展,讓天下沒有難帶的團隊。這就有了這本書的“成型”。
 
 
為什么需要賦能團隊?
賦能除了可以幫助企業(yè)和團隊創(chuàng)造更多的效能外,從另外的角度,賦能是時代發(fā)展的需要,具體可以從三個方面來看。
 
1.“科學管理”已不科學
誠然,嚴格的科學管理,不能管理腦力問題,只能管理體力問題,而我們現在的員工基本是腦力勞動者和創(chuàng)新者,不需要傳統(tǒng)的管理辦法。傳統(tǒng)的管理模式強調紀律、標準、成本、理性,抹殺了藝術、創(chuàng)意、勇敢與銳氣,很多員工因此喪失了想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。因為源于19世紀發(fā)明的“科學管理”,當時為了提高工廠的生產效率,由管理者充當“大腦”,工人扮演“手和腳”,通過命令、指揮和監(jiān)督完成組織目標。
 
這是把人固定在“格子”里,員工干活時基本上不用動腦,按部就班就可以了。雖然可以讓工作井然有序,讓人勤奮,不能讓人更創(chuàng)新,也不能讓人反應。顯然,所謂的“科學管理”已不科學。如今,我們需要挖掘員工更多的潛能——不僅要使用員工的手和腳,更要使用員工的大腦。我們要從管理時代邁入賦能時代,不是嗎?
 
2.敏捷團隊成時代寵兒
自信息時代以來,社會的易變性,使預測變得很難,甚至成為不可能,再加上干擾性因素越來越多,意外狀況也越來越多,因此,我們必須去依賴員工即時做出決定,做到快速反應。
過去,管理者總是錯誤地認為自己是那個先知先覺的人,真正先知先覺的人是那些身臨其境實踐出真知的人,而管理者往往是后知后覺的人——因為大多數的信息是由基層人員察覺,上報到中層,再傳至高層的。
 
即便是技術發(fā)達了,管理者依然無法對現場所發(fā)生事情有一個非常深刻的了解,依舊不如一線人員了解的徹底。正所謂“春江水暖鴨先知”。從另一個角度來說,當管理者被請示需要做一個重要決定時,除非自己之前就對情況有詳細的了解,否則,自己所知道的也是手下告知的信息。雖然管理者經過思考會提出一些問題,也會有一些突破,但是在大多數時候,基本上也是相信那些請示的人的建議,因為對于急需要解決的問題,下屬知道的比上級要多。再說一點,等決策層了解事情全部情況后再做出決策,往往為時已晚??梢哉f,所謂領導的“一錘定音”常常是在延緩決策的速度,常常讓企業(yè)失去決策的關鍵時機。
 
如果組織不能快速反應、適應新的環(huán)境,事情就可能會“山崩地裂”??梢哉f,讓聽得見炮聲的人做決策,會成為一種管理的基本常識,能夠快速反應的敏捷團隊會成為時代的寵兒。
 
3.事前賦能大于事后激勵
誠然,傳統(tǒng)的激勵機制,是工作結束之后再進行利益分享,即通過事后激勵使員工和公司的長期利益保持一致。而事前賦能,則可以創(chuàng)造員工的內驅力,比如讓團隊了解工作的意義,從而使他們產生使命感;再比如,讓員工內心感到無比快樂,從而點燃他們的工作熱情。正如釣魚最高興、最快樂的是魚上了鉤,把魚提出水面的時候,而不是吃魚的時候。
 
例如,Google公司之前有300個銷售人員,每天幫助小企業(yè)通過互聯網銷售他們的商品,他們覺得工作太枯燥了。而當Google公司讓銷售人員看到一家偏遠的小店如何通過Google一個廣告和全世界鏈接,并增加20%的銷售的視頻時,團隊成員感到由衷的興奮,感受到他們和公司的使命相連毫無疑問,這讓公司和個人都得到了更好的收獲。
所以,事前賦能比事后激勵的意義更大。
 
綜上所述,賦能將取代管理,成為企業(yè)和領導者的核心工作。那么,如何賦能呢?我們下集繼續(xù)與大家分享。
 
 

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