一、背景說明

在全球經(jīng)濟危機整體背景下，期間國際金融海嘯來襲、歐債危機，中國企業(yè)出口環(huán)境惡化，經(jīng)濟的急速下滑，市場激烈震蕩，長三角、珠三角一帶諸多中小企業(yè)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)倒閉… …；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；人口紅利降低；人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿易壁壘接踵而至；金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在2005年曾有國內著名大學經(jīng)濟研究權威人士預測，目前50%的中國民營企業(yè)在5年內將會破產(chǎn)，50%的企業(yè)將在十年內倒閉。

民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟生活中最常聽到的音符，它給中國人心中的“實業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴張勢頭更甚，世界500強企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。

我們看到，中國加入WTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。

閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展先天不足、底子薄，基礎差; 以市場、產(chǎn)品為導向; 企業(yè)缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃; 區(qū)域產(chǎn)業(yè)集中度不高、各自為營; 企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低; 人才匱乏，技術力量薄弱;缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安 … … 。 但是值得欣慰的是，諸如以上問題當?shù)卣I導、企業(yè)協(xié)會、管理教育培訓機構及一些企業(yè)老總已經(jīng)有了憂患意識，并認識到問題的重要性、緊迫性，也響應國家產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在黨的十八大后，政府部門及當?shù)赜凶R之士積極響應習總書記提出的“空談誤國，實干興邦”的號召，走真正的實業(yè)興國之路，打造實干人才，實施當?shù)刂行∑髽I(yè)創(chuàng)新、跨越及可持續(xù)發(fā)展道路，并不斷探索新的路徑。

基于以上背景，1月6日至16日，著名民營企業(yè)治理專家/著名家族企業(yè)治理導師曾水良深入走訪調研閩南、粵東地區(qū)經(jīng)濟及工業(yè)發(fā)展情況。在短短10天的時間里，與當?shù)卣⑵髽I(yè)協(xié)會領導進行深入交流。并深入走進企業(yè)進行全方位、各層級、多層次實地調研，走訪了當?shù)氐牟枞~、光電企業(yè)、超市、民辦教育、以及旅游業(yè)五個不同領域的數(shù)十家企業(yè)。故，著名民營企業(yè)治理專家/著名家族企業(yè)治理導師 曾水良對閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)現(xiàn)狀、突出問題及改善建議作出調研如下（以下某地區(qū)企業(yè)為主要案例以作窺一斑而知全豹）。

二、區(qū)域經(jīng)濟及企業(yè)發(fā)展概要（以某縣為例）

某縣地處福建沿海東南部，轄9個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（場）和1個工業(yè)開發(fā)區(qū)，有186個行政村（社區(qū)），總面積1166平方公里，人口42萬。某縣位于廈門、汕頭兩個經(jīng)濟特區(qū)之間，主城距廈門機場150公里、汕頭機場120公里，距漳州港120公里。

某縣經(jīng)濟發(fā)展以機械制造、光電產(chǎn)業(yè)、農(nóng)副水產(chǎn)品為三大經(jīng)濟發(fā)展支柱，并在當今經(jīng)濟轉型、社會轉型、企業(yè)轉型的大背景下，著力轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，大力發(fā)展電子科技、臨港工業(yè)、清潔能源等新型工業(yè)。

2012年新增規(guī)模工業(yè)企業(yè)數(shù)16家，全縣規(guī)模工業(yè)企業(yè)數(shù)達到102家，完成工業(yè)總產(chǎn)值107.3億元，比增28%，完成規(guī)模工業(yè)總產(chǎn)值93億元，比增30%，完成規(guī)模工業(yè)增加值26.7億元，比增30%；

三、中小企業(yè)現(xiàn)狀總體分析

當?shù)刂行∑髽I(yè)經(jīng)過幾十年的努力，積累了一定的技術和經(jīng)驗，有些企業(yè)發(fā)展也初具規(guī)模；且當?shù)匾簿哂幸恍┑锰飒毢竦牡乩憝h(huán)境優(yōu)勢，但大多企業(yè)還是呈“低、小、散”特征，主要存在以下狀況：

1.光電產(chǎn)業(yè)技術研發(fā)投入欠缺，產(chǎn)品附加值低；

2.中小企業(yè)求變意識不強、創(chuàng)新動力不足；

3.有些企業(yè)老總思想觀念陳舊，不愿走出去，只想守著自己“一畝三分地”；企業(yè)與企業(yè)之間不愿強強聯(lián)手，實施資源整合，做不到合作共贏；

4.當?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)離、散、亂，如：在某縣可能三家門店就有一家做茶葉生意，市場不規(guī)范，大多以“快賺錢”，“賺快錢”為目的，辦企業(yè)還是停留在生意人層面；

5.企業(yè)營銷尚處于依靠一個產(chǎn)品、或占得一個市場去經(jīng)營，而未走品牌化戰(zhàn)略新思路，如當?shù)夭枞~及水產(chǎn)品也是地區(qū)傳統(tǒng)優(yōu)勢，但在國內、國際上卻沒有真正具有影響力的知名品牌；

6.企業(yè)家精神缺乏，企業(yè)主眼里只有“家企業(yè)”，而沒有“企業(yè)家”意識；

7.企業(yè)管理處于經(jīng)驗型階段，管理模式落后；

8.企業(yè)人才缺乏，只想到從外面“招人”，沒想過企業(yè)自己“造人”；

因此，調研發(fā)現(xiàn)，以某縣中小企業(yè)及其所代表的閩南、粵東地區(qū)企業(yè)面臨的問題無非是：

外因：產(chǎn)業(yè)結構調整、原材料價格上漲、國外市場疲軟以及不可預測的政策風險等問題；

內因：經(jīng)營理念落后、內部管理粗放、技術落后、人才缺乏等直接導致的企業(yè)利潤逐漸萎縮。

四、中小企業(yè)發(fā)展困局

在這次深入調研過程中，通過與政府領導、企業(yè)協(xié)會、企業(yè)老總、企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的一一溝通，及對企業(yè)經(jīng)營管理實際狀況的把脈后，著名民營企業(yè)治理專家/著名家族企業(yè)治理導師曾水良認為閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展的主要困局如下：

（一）中小企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸

1、人才匱乏

從這次的調研情況來看，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)的人才匱乏是嚴重制約企業(yè)發(fā)展的最大問題，也是普遍的共性問題，更是最迫切需解決的問題，具體情況如下：

（1）企業(yè)缺乏“帥才”，即領導人才缺乏

從調研訪談的數(shù)家企業(yè)領導者具體問題是：

第一：缺乏大局觀，如一家茶葉生產(chǎn)企業(yè)領導者思維還停留在目前企業(yè)茶葉如何銷出去的問題，而不思考如何先解決企業(yè)的定位、品牌戰(zhàn)略、管理規(guī)范。

問題，其思維僅停留在某個事情的解決層面。由于思維的局限性，決定了企業(yè)長不高。

第二：缺乏了初創(chuàng)期的沖撞性，缺乏豪氣，如今很多中小企業(yè)完成了一定的資本積累后，安于現(xiàn)狀，小富即安。故，不愿再去像初創(chuàng)期那樣去冒險，充滿激情與豪氣。敢為人先的創(chuàng)業(yè)精神，因此，這種外在精神及內心動力的缺失，決定企業(yè)做不大。而這一點也就是與長三角地區(qū)的企業(yè)領導人存在明顯差距。

第三：缺乏長遠眼光，對的企業(yè)發(fā)展缺乏前瞻性，從不思考未來還應做什么，未來行業(yè)發(fā)展的趨勢，可能遇到的瓶勁是什么？哪些是機會？未來可能還要進入的領域有哪些？還有哪些業(yè)務可能剝離？等等這些核心問題企業(yè)領導者思考者極少，由于眼光缺乏前瞻性制約了企業(yè)走不遠。

第四：企業(yè)缺乏謀篇布局“統(tǒng)帥”，缺乏一個領導者應必備的“領導力、決策力、執(zhí)行力”缺乏對內部管控的能力，對認知問題、解決問題缺乏系統(tǒng)性思維，而作為領導者需“懂行業(yè)、懂運作、懂系統(tǒng)”，而這些在所調研的企業(yè)領導者身上極少能體現(xiàn)。由于企業(yè)缺乏真正的經(jīng)營管理“帥才”,因此，一定程度上這些因素決定了企業(yè)做不強。因為領導者不強，企業(yè)很難做強。

（2）企業(yè)缺乏“將才”，即職業(yè)化管理人才缺乏

第一：職業(yè)化意識薄弱，缺乏責任意識、遇到問題不敢擔當，在所調研的一家機械配件加工企業(yè)的高管談話中，其總會報怨下屬員工能力不足、報怨企業(yè)條件不好，報怨客戶太挑剔，報怨現(xiàn)在市場環(huán)境不好，所以自己做不好。等等諸如此類問題，無形中影響了整個團隊士氣，影響企業(yè)發(fā)展，尤其是企業(yè)高管，特別是與企業(yè)老板一起打拼出來的“老臣”，囿于現(xiàn)狀，自我突破改善的決心不足，故，這種缺乏職業(yè)化意識及素養(yǎng)的管理團隊只會阻礙企業(yè)發(fā)展。

第二：管理專業(yè)知識空白，在所調研的數(shù)十家中小企業(yè)里，很多管理者都是從底層提拔起來做管理，屬于經(jīng)驗型管理者，發(fā)現(xiàn)很多老板提撥管理人才的標準是忠誠度高、技術好、經(jīng)驗足，當然這是管理者的優(yōu)點。但是從做員工到做管理的角色轉變，企業(yè)從經(jīng)驗型管理階段到科學型規(guī)范化管理階段的升級，決定了以前憑經(jīng)驗型 “馬上打天下”的管理者，還要適應企業(yè)的發(fā)展轉變?yōu)?ldquo;馬下治天下”，因要求企業(yè)管理者須懂得崗位專業(yè)知識：如生產(chǎn)管理、供應鏈管理、品質管理、市場開發(fā)管理、人員管理等專業(yè)層面的知識，有了系統(tǒng)的知識，才具備系統(tǒng)性的解決問題的思維。故，管理團隊職業(yè)化的專業(yè)理論知識水平不能提升，則限制企業(yè)發(fā)展的速度及未來提升的水平。

第三：職業(yè)化的技能薄弱。與很多中小企業(yè)管理者談話溝通中，發(fā)現(xiàn)很多管理者溝通能力欠缺，不擅于表達。另外還有個管理者角色認知不清，不想著自己崗位要解決的問題，反而在想企業(yè)老板的發(fā)展問題，角色完顛倒… … 等等以上問題反映的管理者職業(yè)化技能欠缺。如：自己解色認知不清、時間管理混亂、帶團隊但是不能激勵下屬、工作沒有目標計劃。故，一個企業(yè)的管理團隊缺乏技能，缺乏解決問題的方式、方法、策略，不能做到事半功倍，則對于企業(yè)來說管理效率低下，所以管理出不來效益。

（3）企業(yè)缺乏“專才”，即操作層面專業(yè)人才缺乏

第一：在走訪各個企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場、門店超市等調研發(fā)現(xiàn)，一線的操作員工的操作沒有標準，如泡茶沒有具體的泡茶流程、泡茶操作標準；包裝茶葉的流程標準沒有；機械加工的操作員工對于產(chǎn)品加工作業(yè)規(guī)程不熟悉，門店的導購員沒有統(tǒng)一的禮儀、形象標準、接待用語標準、顧客導購話術語言標準等。故，專業(yè)操作人才能力的欠缺，根本上影響到產(chǎn)品、服務的質量。

第二：員工的心態(tài)層面停留在自己是打工者，缺乏崗位責任意識，對企業(yè)沒有歸屬感，缺乏職業(yè)安全感，看不到在企業(yè)的發(fā)展前景；有的公司業(yè)務員不辭而別，不僅帶走了客戶，還帶走了商業(yè)、技術秘密等，故，操作層員工職業(yè)穩(wěn)定性和效忠心十分欠缺。

在所調研的一家旅游企業(yè)老總抱怨企業(yè)沒有人才，人招過來沒幾天就走，結果連走的原因都沒有真正調查過。究其原因是新招人才公司沒有對其進行相關制度培訓、業(yè)務專業(yè)知識及技能培訓，結果新招人員不能適應崗位結果不辭而別。很多企業(yè)總是希望從別人企業(yè)里找人才、挖人才，而從未想到其實人才就是在自己企業(yè)里培養(yǎng)出來的，故，企業(yè)用人觀念在所調研的幾家企業(yè)老總的管理理念里存在很多誤區(qū)。

因此，“得人才者，得天下”，同理，治企如治國，企業(yè)發(fā)展離不開人才，企業(yè)無“人”則“止業(yè)”，企業(yè)無“人才”，則“廢業(yè)”，故，面對閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)的人才匱乏，這種現(xiàn)狀不打破，則中小企業(yè)上不了臺階，還會停留在傳統(tǒng)作坊階段，甚至退步，就難做到產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。閩南、粵東地區(qū)中小型企業(yè)人才狀況與長三角地區(qū)中小型企業(yè)差距較大。但我們看到差距的同時，更多看到的是閩南、粵東地區(qū)人才提升、培訓發(fā)展的空間極大。

一個城市的競爭，關鍵在于人才的競爭；一個區(qū)域的競爭，關鍵也在于人才的競爭。故，閩南、粵東地區(qū)當?shù)卣块T、企業(yè)家、教育培訓機構及有識之士惟有對本區(qū)域人才狀況有了清晰的認識，找到自己培養(yǎng)人才發(fā)展的路徑，建立區(qū)域人才孵化基地，才能形成區(qū)域的核心競爭力。

2、企業(yè)家素質——先天素養(yǎng)不高

（1） 寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。眼光只是限于自己家的“一畝三分地”，誰也不服誰。

如調研的某縣有眾多的有特色的中小企業(yè)，往往可以與當?shù)亟?jīng)營規(guī)模、知名度較高的一些大企業(yè)合作，抱成一團，這樣既可幫扶困境中的中小企業(yè)發(fā)展，還可以跨出區(qū)域外競爭，又可打造當?shù)仄髽I(yè)的品牌知名度。然而，在調研訪談過程卻沒聽到一家企業(yè)老總有過如此的念頭，這一點與長三角區(qū)域的企業(yè)家有很大的差距。

（2） 民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業(yè)精神，投機性，無序性，這些錯誤都制約了企業(yè)家的理性決策。

如調研過的一家職業(yè)技能培訓機構經(jīng)營思路是先到處“撒網(wǎng)”，而不考慮公司未來發(fā)展規(guī)劃，也未形成自己的一整套公司運作模式系統(tǒng)。

3、中小企業(yè)不注重人才、技術力量投入，進行技術創(chuàng)新，從而提高企業(yè)產(chǎn)品附加值

如調研過的一家光電企業(yè)，發(fā)展了十多年的企業(yè)如今面臨國家產(chǎn)業(yè)結構調整，以前只是依靠政府扶持，憑廉價勞動力參與市場競爭，沒有進行人才及技術力量的投入，也未實施內部管理精細化發(fā)展，及走品牌發(fā)展道路。以前以“廉”取勝的優(yōu)勢已不復存在，現(xiàn)今企業(yè)卻運營舉步維艱，高層束手無策。

4、企業(yè)經(jīng)營理念滯后，觀念還是停留在坐銷、推銷某個產(chǎn)品上，而不是走品牌發(fā)展道路

如所調研的一家茶葉加工型企業(yè)，每年只是給產(chǎn)品換個包裝來吸引顧客而已，在市場上只是拼價格、搶客戶，而從來沒想過企業(yè)今后的發(fā)展定位、品牌推廣、終端建設、企業(yè)內部管理水平的提升，以此通過品牌影響力，提升企業(yè)產(chǎn)品附加值。而像這樣的企業(yè)案例在閩、粵地區(qū)的企業(yè)中不乏少數(shù)。

5、企業(yè)戰(zhàn)略缺失

很多民營企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久?原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。

（1）有些企業(yè)老板“心無定性” ，沒有一個恒定的、長遠的目標，一邊忙得暈頭轉向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達到什么目標。

（2）民營企業(yè)老板心中普遍有一種過于強烈的渴望成功，而且又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長遠戰(zhàn)略考慮，不進行冷靜的長遠戰(zhàn)略思考，沒有戰(zhàn)略目標，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏，不能嬴則拉倒，永遠做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒有穩(wěn)定性，整個企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來跳去。

（3）往往民營企業(yè)老板都是抓住某個機會并依靠單一業(yè)務和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會開拓新業(yè)務和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務和新產(chǎn)品選擇上，民營企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。

同樣是調研的另一家光電企業(yè)，在面臨產(chǎn)能過剩的環(huán)境下，企業(yè)今年都很難熬過去，但仍未重新調整企業(yè)經(jīng)營思路，適應轉型升級的發(fā)展趨勢，在“危”中尋“機”，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，吸引人才，加大技術力量投入，走品牌化道路，企業(yè)要成為真正“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。

（二）中小企業(yè)的差距與潛力

閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構低下主要體現(xiàn)在行業(yè)準入門檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場競爭白熱化，市場不規(guī)范，產(chǎn)品屬于整個產(chǎn)業(yè)供應鏈的最低端等。

1. 光電企業(yè)的研發(fā)、制造和銷售業(yè)務系統(tǒng)兩端弱；

2.以茶葉、水產(chǎn)品為代表加工型企業(yè)管理模式落后，停留經(jīng)驗型管理階段；終端網(wǎng)絡建設空白；

3. 沒有清晰的、長遠的企業(yè)定位及發(fā)展目標，辦企業(yè)是活一天，是一天。如一家商貿企業(yè)，明明知道自己長不大、活不長，卻從未想過去突破發(fā)展瓶頸，自己企業(yè)完全可以與當?shù)刂囊患疑藤Q集團公司合作，從而拓寬自己的發(fā)展空間。

4.企業(yè)追求短期利潤導向而非最大化價值導向，以做生意的心態(tài)辦企業(yè)；

5. 產(chǎn)品同質化較多，沒有形成自己的核心競爭力，如品牌及人才。

閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)存在的問題及根源關鍵在于思想觀念落后，求變創(chuàng)新的意識薄弱，有些企業(yè)老板小農(nóng)意識較強，雖然存在以上種種差距及不足，但也看到當?shù)仄髽I(yè)提升及發(fā)展的空間卻很大，只要轉變觀念，完全可以在當下的“困局”、“迷局”中走出來，實現(xiàn)閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略“破局”。 

五、應對之十大策略

在現(xiàn)今市場階段，經(jīng)濟危機對中小企業(yè)而言其實是一場自然經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的“洗牌”，究竟哪些企業(yè)在這場“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結構轉型成不成功。

故，著名企業(yè)治理專家曾水良認為：要實施以某縣企業(yè)為代表的閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展，把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉型的核心路徑是中小企業(yè) “破局”策略——實施企業(yè)轉型升級，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功：

1、得人才、得天下-建立人才孵化基地

高素質的專業(yè)人才與管理人才是中小企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何國家、區(qū)域城市及企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人才發(fā)展的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，在我們所調研的政府部門領導、一些企業(yè)老總、培訓教育機構已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人才培訓發(fā)展，我們在調研過程中已感受到了這股氣息。但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。因此，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人才的系統(tǒng)性培育對一個急需人才大踏步前進的城市及企業(yè)來說是有一定困難的。因此：

（1）當?shù)乜梢猿闪⑸虒W院，以政府、教育培訓機構、企業(yè)等多方合力組成，搭建培育平臺以此為基礎為打造閩南、粵東地區(qū)人才孵化基地，為當?shù)仄髽I(yè)輸送各類人才。為企業(yè)培養(yǎng)適合產(chǎn)業(yè)結構調整、轉型升級的各層次人才，提高人才素質，以此帶動企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升、促進當?shù)亟?jīng)的高效發(fā)展，形成城市的競爭力，以此輻射整個閩南、粵東區(qū)，作為一個人才培育發(fā)展孵化基地在全國的首創(chuàng)。

（2）依據(jù)地方經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃綱要、企業(yè)發(fā)展的不同階段，根據(jù)企業(yè)組織四層結構，即：領導層、管理層、執(zhí)行層、操作層不同層次的能力狀況及瓶勁，制定人才孵化培訓發(fā)展綱要，包括經(jīng)營戰(zhàn)略層面、品牌策劃、管理素養(yǎng)層面、管理專業(yè)知識、管理專業(yè)技能層面、操作技工層面的課題，以此為地方企業(yè)培育真正的實干型人才。

2、資源整合做精、合縱連橫做大，形成區(qū)域經(jīng)濟規(guī)模

中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度，兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關，或具有廠房、設備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。

合縱做大(就其本質來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應對這種嚴峻的形式而去認真研究合縱做大中的各項問題，將會為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動力。

正如調研的一家民辦管理教育培訓機構，經(jīng)營思路一直停留于某個項目上，某個培訓技能上，而沒有系統(tǒng)性的對企業(yè)進行定位及長期發(fā)展規(guī)劃，其實這家民辦教育培訓機構完全可以轉變思路，以企業(yè)管理培訓為基石，成立企業(yè)管理商學院，組建企業(yè)家俱樂部以此作為當?shù)仄髽I(yè)家交流、合作的平臺，從而讓眾多的企業(yè)通過這個平臺實現(xiàn)企業(yè)合作，利于當?shù)刭Y源整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)群、直至區(qū)域經(jīng)濟規(guī)模化發(fā)展，從而可以跨出區(qū)域競爭，就可避免許多企業(yè)單打獨斗、長不大、做不久的局面。同時也可以將教育培訓這個產(chǎn)業(yè)向縱深發(fā)展，盤活了自己。

3、OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型

此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術和資源，這是應該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

如閩南地區(qū)的茶葉具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，當?shù)仄髽I(yè)可以對茶葉生產(chǎn)進行技術投入、工藝改進、品牌打造、內部管理規(guī)范、終端網(wǎng)絡建設等，形成當?shù)靥赜械奶厣栉幕?，以此塑造自有品牌。打造企業(yè)的核心競爭力。

4、產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型發(fā)展

目前我國經(jīng)濟面臨著結構調整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略——產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應采取相應的策略。

結合市場需求，閩南、粵東地區(qū)中小型企業(yè)須在原有的產(chǎn)品基礎上進行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型企業(yè)都是先有一個產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。著名民營企業(yè)治理專家/著名家族企業(yè)治理導師曾水良認為，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)一定要轉變一個思路，要根據(jù)市場需求及把握消費理念的潮流趨勢，進行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。

5、 “多元化經(jīng)營”轉向“歸核化經(jīng)營”，確保核心技術升級、創(chuàng)新發(fā)展

當市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經(jīng)之路。

在全球金融危機愈演愈烈的背景下，中小企業(yè)如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？此時，技術升級尤為重要。如當?shù)氐囊患夜怆娖髽I(yè)目前已經(jīng)是處于行業(yè)發(fā)展下滑期，企業(yè)更應該在技術升級與創(chuàng)新、技術人才力量投入方面下功夫。同時眼光放長遠，要做真正的“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。

企業(yè)就應該考慮到技術升級才是成就企業(yè)成功避險的利器，企業(yè)應該從長遠戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。

6、塑立自主品牌、依托品牌創(chuàng)新發(fā)展

第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。眾多的中小企業(yè)通過前期的企業(yè)運作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結構、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗、良好精湛的技術水平和社會人脈資源，此時正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時機。

第二，疏通新客戶開發(fā)路徑。一個是在老的戰(zhàn)場上找到新客戶，另一個就是在新的戰(zhàn)場上找到新客戶，都能夠化解當前的經(jīng)濟危機。關鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個思路的前提下配合一定套路和動作，達到化為危機的目的，度過寒冬就指日可待了。

第三，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產(chǎn)品才能算完成整個的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷售的全過程達到暢通無阻。當然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。

7、“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”調整發(fā)展，開辟藍海行業(yè)

民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴峻形勢下，應好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

朝陽產(chǎn)業(yè)可以認為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力的，是技術的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗Мa(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。

“如果我們說某一個產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關系到利潤，而且關系到國家的安危，關系到國家在世界經(jīng)濟政治乃至軍事事務中的戰(zhàn)略行動能力。民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。”國家對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被“劣汰”。

故，閩南、粵東地區(qū)須利用當?shù)氐锰飒毢竦乩憝h(huán)境優(yōu)勢，傳統(tǒng)文化影響力，打造旅游文化城市。如某縣靠近東南沿海，素有“中國枇杷之鄉(xiāng)”、“中國溫泉之鄉(xiāng)”、“ 開漳圣地”、 “全國綠化模范縣”、 “中國民間文化藝術（戲曲）之鄉(xiāng)” 、“ 省級生態(tài)縣”、“ 漳江口紅樹林國家級自然保護區(qū)”。有了以上眾多的城市名片，當?shù)卣捌髽I(yè)完全可以另辟產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，并以此帶動當?shù)刂е?jīng)濟發(fā)展，如茶葉、水產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品等，從而引領眾多新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如旅游業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)，并且促進當?shù)鼐蜆I(yè)，也使得經(jīng)濟發(fā)展與文化建設同步進行，相得益彰。

8、 “跳躍式戰(zhàn)略” 向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”

與我國經(jīng)濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機結合。因此要求企業(yè)具有一種促進可持續(xù)性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

如茶葉生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的直接合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本。這種模式改變以前單純以“坐銷”、“推銷”等方式，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。

對企業(yè)而言，要走出去，不要僅局限于自己當?shù)氐?ldquo;一畝三分地”，長期處于“餓不死，長不大”的局面，營銷渠道要終端網(wǎng)絡建設，規(guī)范終端管理，這樣不僅拉近了生產(chǎn)者與消費者在時空上的距離，而且還實現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經(jīng)濟職能。營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機會的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現(xiàn)自身的市場價值，才能提升企業(yè)的要持續(xù)發(fā)展。

9、從經(jīng)驗型管理到科學型規(guī)范化管理

在所調研的企業(yè)中，90%以上企業(yè)管理都還處于經(jīng)驗型管理階段，如一家茶葉加工加企業(yè)，老板既跑市場，拉客戶；又要內部管理，人員工作安排。再者企業(yè)招人招不到，人招來留不住，經(jīng)過對企業(yè)實地調研后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織規(guī)劃及制度沒有，沒有流程產(chǎn)生問題推諉，泡茶沒有泡茶工藝、包裝沒有包裝標準等，僅是憑經(jīng)驗和感覺。新人招過來不進行培訓就上崗，結果新人不適應工作不辭而別。諸如此類問題影響了中小企業(yè)發(fā)展，故企業(yè)要改變以前的傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理，走向科學型規(guī)范化、程序化、流程化、標準化、信息化管理，形成適合企業(yè)自身發(fā)展需求的系統(tǒng)化管理模式。

10、實施供應鏈一體化

在某縣所調研的中小企業(yè)完全可以依托當?shù)佚堫^企業(yè)實施供應鏈一體化發(fā)展，可以形成規(guī)模后進行整體上市，這樣一些小企業(yè)完全可以隨著龍頭企業(yè)走出去。當?shù)氐囊恍┎枞~行業(yè)，商貿企業(yè)可以與當?shù)氐牡哪硞€商貿集團的超市合作，超市開到哪里，自己當?shù)氐钠髽I(yè)產(chǎn)品就跟隨到哪里，既可加強龍頭企業(yè)跨區(qū)域的競爭，又可提高當?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)的知名度，實現(xiàn)共贏局面。

供應鏈關系一體化的過程就是企業(yè)協(xié)同競爭的過程。在經(jīng)濟全球化、市場一體化發(fā)展的大趨勢下，任何企業(yè)都不可能獨立完成一個產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，而不需要與其他企業(yè)進行合作。

當市場分工越來越細化的時候，企業(yè)價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應鏈關系的環(huán)節(jié)就越來越復雜。如何完善企業(yè)供應鏈一體化的關系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠比生產(chǎn)與銷售活動更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應鏈體系能給企業(yè)帶來強大的市場競爭力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應鏈關系的任務。

結 束 語：

企業(yè)治理專家/轉型升級導師曾水良總結認為，后金融危機時代，給我們企業(yè)帶來更多的是發(fā)展和轉型機遇，尤其是在黨的十八大以后，中國企業(yè)必將回歸到以“實業(yè)興國”為總體方向的發(fā)展道路上。城鎮(zhèn)化進程加快，區(qū)域經(jīng)濟整合將向經(jīng)濟圈重新布局。故，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)只要打破觀念上的牢籠，求變維新，順應國家產(chǎn)業(yè)結構調整，轉型升級的趨勢，抓住機遇，在當?shù)卣挠行е笇?，利用區(qū)域既有的自然環(huán)境、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢及良好的文化氛圍，就可突破困境，迎難而上，實現(xiàn)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的夢想。