——透析娃哈哈“聯(lián)銷體”的經(jīng)營模式

導(dǎo)讀：宗慶后的娃哈哈帝國---“聯(lián)銷體”提起娃哈哈，就不得不說其首創(chuàng)的“聯(lián)銷體”，“聯(lián)銷體”其實(shí)就是聯(lián)營體，是在中國改革開放的浪潮中，企業(yè)資金流、經(jīng)商誠信度、營銷積極性等方面無法跟上企業(yè)發(fā)展的無奈背景下產(chǎn)生的一種“妥協(xié)式”的折中的商業(yè)模式。其中體現(xiàn)有傳統(tǒng)文化的中庸智慧，也體現(xiàn)有中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊性，更體現(xiàn)有對(duì)中國人人性及思想的深研與探究。近年來，隨著娃哈哈的不斷壯大，外界對(duì)宗慶后的獨(dú)裁專制，“宗氏”獨(dú)大的聲音越來越多。至2012年9月宗慶后占有娃哈哈80%的股份，這個(gè)數(shù)字意味著：“聯(lián)銷體”中大量的分銷商只是合作的關(guān)系，沒有真正的走進(jìn)宗慶后的娃哈哈帝國，這就難免給人以“獨(dú)大”、“專制”的形象，也給娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式蒙上一層灰色的陰霾。針對(duì)娃哈哈“聯(lián)銷體”，清華大學(xué)長三角民企管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行了透析，希望能夠拋磚引玉，為解決中國企業(yè)發(fā)展中的一些難題起到一點(diǎn)作用。
 

“聯(lián)銷體”的實(shí)質(zhì)就是以“股權(quán)”帶動(dòng)營銷

民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為： “聯(lián)銷體”作為一套有中國特色的商業(yè)模式，其根本是通過“年終返利”的形式，向批發(fā)商變相分紅，贈(zèng)股！其根本就是以“股權(quán)”帶動(dòng)營銷，每家批發(fā)商都是以身抵股，做的大、銷的多就利返的厚、紅分的多。娃哈哈的“聯(lián)銷體”已非真正意義的“聯(lián)銷體”。無利不起早，娃哈哈的“聯(lián)銷體”就是以利為基礎(chǔ)，把8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及更多的二級(jí)、三級(jí)編制到一張網(wǎng)內(nèi)，建立起有共同利益基礎(chǔ)的一個(gè)銷售終端營銷團(tuán)體。之后，娃哈哈揮舞著這把“利劍”，走遍中國食品飲料行業(yè)，斬?cái)?ldquo;華能”的觸手、變成一個(gè)“巨人”。

“聯(lián)銷體”的硬傷

1、行業(yè)利潤空間越來越小，而過去靠空間利益大平衡“聯(lián)銷體”的各方利益已經(jīng)變的越來越難，如此下去就會(huì)大家都吃不飽，就會(huì)有人“掉隊(duì)”堅(jiān)持不下去不再分銷娃哈哈的產(chǎn)品，給娃哈哈以致命的打擊。

2、娃哈哈“聯(lián)銷體”中的終端環(huán)節(jié)直接掌控在分銷商手里，沒有足夠的利益管理和激勵(lì)機(jī)制，如何能保證分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端，占領(lǐng)市場(chǎng)呢？因?yàn)榉咒N商要去和娃哈哈的競爭對(duì)手競爭終端，成本勢(shì)必會(huì)加大，那么分銷商只能向上要求娃哈哈給他更多的利益，然而行業(yè)利潤空間已經(jīng)變薄，娃哈哈不可能給出那么多的利益空間，導(dǎo)致分銷商沒有動(dòng)力和能力去掌控終端，失去終端就代表失去市場(chǎng)。

3、過去娃哈哈用“聯(lián)銷體”的模式，雇傭了一批小老板取得了今天的成績，那是因?yàn)?ldquo;聯(lián)銷體”模式能讓他們跟著娃哈哈賺錢；是因?yàn)橥薰粩嗤瞥鰪?qiáng)勢(shì)熱銷產(chǎn)品，有足夠高的利潤維持“聯(lián)銷體”價(jià)值鏈上的利益分享。然而，現(xiàn)在市場(chǎng)上產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，娃哈哈想不斷進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)ふ耶a(chǎn)品熱點(diǎn)和增加產(chǎn)品差異競爭力也越來越難；那么娃哈哈就無法保證持續(xù)的高利潤空間及利益分享，“聯(lián)銷體”勢(shì)必要進(jìn)行變革或者走向滅亡。

4、市場(chǎng)上的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，更多的超市和連鎖店漸漸高度集中，他們不再借助經(jīng)銷商，多走一個(gè)流通環(huán)節(jié)、而是直接和廠商合作，縮短流通渠道、獲取更低價(jià)的供貨，這也是未來流通業(yè)態(tài)正常的發(fā)展趨勢(shì)。這對(duì)娃哈哈的“聯(lián)銷體”更是一個(gè)挑戰(zhàn)。

5、“聯(lián)銷體”模式的核心還是利益，當(dāng)“聯(lián)銷體”的利益基礎(chǔ)受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩(wěn)定？當(dāng)分銷商另尋出路的時(shí)候，“聯(lián)銷體”也就不攻自破，隨之瓦解！

“聯(lián)銷體”的未來之路

那聯(lián)銷體會(huì)就此失效呢？還是另有一番發(fā)展呢？為此，民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為：聯(lián)銷體要發(fā)展就要經(jīng)歷一場(chǎng)變革，具體分三步走。

第一步、 “聯(lián)銷” 家企業(yè)---家業(yè)市場(chǎng)化

娃哈哈經(jīng)過10多年的發(fā)展已經(jīng)規(guī)模龐大，如此龐大的帝國單靠宗氏家族管理顯然已經(jīng)吃力，如果娃哈哈想有更大的突破，追求利潤最大化，那娃哈哈就要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚人心，吸引人才，讓更多人的加入并參與娃哈哈的經(jīng)營和管理，讓更多的人分享經(jīng)營成果，企業(yè)才能真正壯大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。而這一切的關(guān)鍵就是，對(duì)內(nèi)部進(jìn)行股權(quán)改制，合理分享經(jīng)營成果，打破家天下的局面，去除灰色陰霾。

首先，娃哈哈內(nèi)部要分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長期留用制，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化，最后利用績效考核體系進(jìn)行實(shí)際分配持股，共享成果，讓每一個(gè)娃哈哈的員工都知道企業(yè)有自己的一份，所有的努力和付出不再只是為了公司，同時(shí)也是為了自己，這一點(diǎn)娃哈哈已經(jīng)在做。其次，對(duì)部分內(nèi)部“核心人才”進(jìn)行更大的股權(quán)激勵(lì)，與核心人員簽訂協(xié)議，共同成立分公司、分廠、區(qū)域分銷公司等，從內(nèi)部強(qiáng)化“聯(lián)銷體”模式，給現(xiàn)有的“聯(lián)銷體”換一部分娃哈哈自己的血液，并以此為契機(jī)，優(yōu)化“聯(lián)銷體”的組織構(gòu)成，讓擁有企業(yè)主人翁、企業(yè)責(zé)任感、榮辱感、使命感的“核心人員”接手“聯(lián)銷體”中的部分蛋糕，去主動(dòng)掌控終端，為自己占有市場(chǎng)，從而加強(qiáng)娃哈哈對(duì)終端的遙控。

第二步、“聯(lián)銷”全國---家業(yè)公眾化

“聯(lián)銷體”中分銷商是一個(gè)龐大的團(tuán)體，有幾萬人的隊(duì)伍，然而這批跟著娃哈哈一起吃肉的團(tuán)體基本都游離與娃哈哈的帝國之外，嚴(yán)格的說他們只是娃哈哈名副其實(shí)的“打工仔”。肉吃多吃少要看娃哈哈的讓利空間，終端掌控的多少又要獲得娃哈哈的支持才能實(shí)現(xiàn)，責(zé)任感、能動(dòng)性、榮辱感、歸屬感全是空洞的，像一群沒家的孩子寄養(yǎng)在娃哈哈的屋檐下。如何提高分銷商的工作積極性，取得更好的銷售業(yè)績呢？更大的讓利，不可能！娃哈哈的利潤空間只會(huì)像娃哈哈礦泉水的瓶子一樣越來越??；那就只能從歸屬感、榮辱感上下功夫，那就是把這支龐大的隊(duì)伍漸漸改變成自己的隊(duì)伍，再把這個(gè)隊(duì)伍壯大，增強(qiáng)娃哈哈的銷售能力和品牌社會(huì)化。

首先，把部分優(yōu)秀的一、二級(jí)分銷商納入到娃哈哈的組織體系內(nèi)。方法就是娃哈哈出資和贈(zèng)送及幾家供應(yīng)商出資，一起在各區(qū)域建立銷售分公司，接受公司控股管理。同時(shí)為了激勵(lì)該區(qū)域三、四級(jí)分銷商和賣場(chǎng)的銷售積極性，把該區(qū)域銷售分公司的部分股份轉(zhuǎn)讓給他們，讓他們納入到娃哈哈銷售分公司的組織體系內(nèi)。民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為，這樣整個(gè)“聯(lián)銷體”中的分銷商都直接和間接的成了娃哈哈的主人，其責(zé)任感，積極性自然會(huì)爆發(fā)出來。這樣娃哈哈才能走向公眾化，增強(qiáng)對(duì) “聯(lián)銷體”的控制和運(yùn)用，做到上下一心，榮辱與共。

其次，娃哈哈還要融資，進(jìn)一步整合外部資源，雖然娃哈哈集團(tuán)老總宗慶后認(rèn)為自己不缺錢，沒必要融資，然而從娃哈哈品牌社會(huì)化進(jìn)程來說，娃哈哈必須要融資，即使不是因?yàn)橘Y金欠缺。目前情況，國內(nèi)金融市場(chǎng)非?；靵y，金融機(jī)構(gòu)缺乏正確的引導(dǎo)和監(jiān)督機(jī)制，造成國內(nèi)大部分的資金不是用去投資而是用在了投機(jī)上，股民進(jìn)入股市的目的也是為了賺快錢，試想這樣的人持有公司的股票怎么能和企業(yè)共發(fā)展呢？顯然這是禍不是福。民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為，在這樣的背景下，娃哈哈顯然不能在國內(nèi)上市，否則就是把娃哈哈拿出來讓別人用來炒作投機(jī)。但娃哈哈要發(fā)展壯大，必須要走向社會(huì)化，那就有要借助“聯(lián)銷體”這個(gè)平臺(tái)；把每個(gè)銷售分公司的股份稀釋，讓更多人去認(rèn)購，讓更多人加入到娃哈哈的帝國，讓更多的人去銷售有自己一份的娃哈哈產(chǎn)品，甚至讓更多的人使用有自己一份的娃哈哈的產(chǎn)品。這樣，娃哈哈才能走進(jìn)千家萬戶每一個(gè)人，完成社會(huì)化轉(zhuǎn)變。

第三步、“聯(lián)銷”世界---家業(yè)全球化

娃哈哈在完成前期的一系列的改制后，娃哈哈擁有了企業(yè)股東、經(jīng)營者股東、消費(fèi)者股東等，足以在國內(nèi)鶴立雞群，但是還不夠，娃哈哈需要更高的戰(zhàn)略眼光，胸懷祖國，放眼世界的眼界和心境，把娃哈哈做成為全球知名企業(yè)，產(chǎn)品成為世界品牌。許多企業(yè)走出國門都經(jīng)歷滑鐵盧，有的一蹶不振，有的再不敢出門，究其原因，大多是文化不同，難于相互包容，文化包括企業(yè)的文化，民族的文化等。如何避免文化差異導(dǎo)致的中國企業(yè)外死之路呢？民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為：娃哈哈可以把“聯(lián)銷體”做大，把全球的分銷商納入進(jìn)來，用入股、買股都可以的分紅方式把娃哈哈推向全球，推向國際化市場(chǎng)，把一個(gè)國家當(dāng)作一個(gè)區(qū)域一樣，建立合資的銷售公司，分發(fā)股權(quán)，讓一個(gè)國家的人可以買股，做到別人文化不能包容娃哈哈集團(tuán)，但可以包容娃哈哈品牌的產(chǎn)品。

結(jié)束語

民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為：大“聯(lián)銷體”是一種有社會(huì)前瞻性的經(jīng)營，娃哈哈要有博大的胸懷站穩(wěn)國內(nèi)、放眼世界，用“大分享”、大“聯(lián)銷體”的模式把社會(huì)人，全球人都加入到娃哈哈的帝國！從而讓地球人都知曉娃哈哈并成為娃哈哈的鐵桿粉絲，成為全球企業(yè)的不朽神話。作者：清華長三角民企管理研究機(jī)構(gòu) （導(dǎo)師：民營家族企管理名家 曾水良 撰稿：宮艷標(biāo)）