導(dǎo)讀：預(yù)算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。 —彼得·德魯克

全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實(shí)施,多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。 然而,在全面預(yù)算管理真正實(shí)踐的過程中,許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū),感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價(jià)值提升,具體表現(xiàn)在以下十個(gè)方面:

1.戰(zhàn)略 “失傳”

許多企業(yè)的管理者對全面預(yù)算的理解不盡相同, 有的認(rèn)為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過程,有的認(rèn)為預(yù)算是用來描述各個(gè)部門要達(dá)到的既定目標(biāo)的過程,有的認(rèn)為預(yù)算是公司將經(jīng)營計(jì)劃數(shù)字化和貨幣化的過程,一旦設(shè)立了目標(biāo)就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行…… 上述理解并沒有完全意義上的對錯(cuò),但筆者更欣賞彼得·德魯克老先生早在50年前對預(yù)算的評述:“預(yù)算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。”

企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略,一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來方向及實(shí)現(xiàn)的成功要素。遺憾的是,許多國企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對未來的發(fā)展不清晰,要么不愿意與下屬分享,認(rèn)為這是涉及到公司機(jī)密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè),當(dāng)筆者進(jìn)行全面預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施時(shí)問及該公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素時(shí),在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然,表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程,而從某國際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。 而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”,但如何定義“龍頭老大”,就似乎意見不太統(tǒng)一,有的將其定義為出貨量第一,有的認(rèn)為是銷售收入第一,有的則認(rèn)為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一,有的認(rèn)為應(yīng)該是利潤第一,當(dāng)被問及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí),有人認(rèn)為研發(fā)是關(guān)鍵,有人認(rèn)為渠道整合是當(dāng)務(wù)之急,有人則認(rèn)為解決資金鏈緊張是重中之重,一時(shí)間眾說紛紜。

這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟,有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上,或做成胸卡,或做成小的魔方送給員工,希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略對于他們意味著什么。

戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個(gè)過程。在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí),應(yīng)詳細(xì)描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素,尤其是通過SWOT(優(yōu)勢/劣勢/機(jī)遇/威脅)反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況,同時(shí)讓企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程,使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系,避免預(yù)算的編制成為一場年年躲不過的數(shù)字游戲。

2.戰(zhàn)略分解“失控”

即便是公司有了一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo),可是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解給各執(zhí)行層,也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述(具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)),而各項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果對完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn),也就是我們常說的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果說公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以被董事會(huì)量化的話,那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)更應(yīng)該被“指標(biāo)化”。

通過KPI將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)指標(biāo)化的作用有兩點(diǎn):1)了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略,那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。換句話說,要學(xué)會(huì)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先量化形成公司級(jí)KPI,然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系,將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)再量化形成部門級(jí)KPI。2)有利于進(jìn)行業(yè)績考評。以某一家電類企業(yè)為例,每年在做預(yù)算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門爭先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷售數(shù)字,可每到年終都完不成任務(wù),各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉,由于公司只設(shè)置了一個(gè)簡單的利潤指標(biāo)而沒有對各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)設(shè)立部門級(jí)KPI指標(biāo),因此管理層也就無法找到打誰大板的依據(jù), 最后總是不了了之。由此可見, 業(yè)績考評的前提是各部門的KPI, 各部門KPI的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標(biāo)按因果關(guān)系分解到各部門。 其對應(yīng)關(guān)系如下圖:

在制訂KPI過程中需要注意的是, 許多企業(yè)往往過于注重結(jié)果指標(biāo),尤其是財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)而忽略了過程指標(biāo)。舉例說, 如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名, 并許以獎(jiǎng)勵(lì), 這實(shí)際只是結(jié)果指標(biāo)及業(yè)績考評措施。假設(shè)最后孩子的期末成績排在第6名, 而你在分析原因時(shí)會(huì)因?yàn)槭孪葲]有制訂一些切實(shí)可行的過程指標(biāo),比如每周末參加課外輔導(dǎo)班, 定期檢查作業(yè),每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標(biāo), 就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進(jìn)行事中指導(dǎo),無法起到糾錯(cuò)的作用。

3. 結(jié)構(gòu)“失衡”

為什么ERP實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長期以來, 預(yù)算一直被看作是財(cái)務(wù)部門的事情,預(yù)算這項(xiàng)工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視, 每逢預(yù)算季節(jié), 都是輕描淡寫地讓財(cái)務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化和貨幣化的過程, 沒有“一把手”的參與又何談?lì)A(yù)算的嚴(yán)肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢!

那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢? 從預(yù)算組織體系來看,大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)“計(jì)劃/預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預(yù)算工作, 其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設(shè)立專職機(jī)構(gòu)的話, 可每年臨時(shí)成立一個(gè)預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算小組, 由公司的CFO牽頭,由CEO, 常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總,人力資源總監(jiān)任組員, 明確各自的工作職責(zé)。 比如CEO和技術(shù)副總及外部專家負(fù)責(zé)制訂技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn), 常務(wù)副總裁和營銷副總負(fù)責(zé)具體營銷策略, CFO和人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制訂KPI等等?？傊? 預(yù)算委員會(huì)的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略, 評審個(gè)執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動(dòng)計(jì)劃,協(xié)調(diào)公司有限資源, 提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議, 為財(cái)務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。

我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會(huì)但只是流于形式。 有家著名的IT公司, 由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會(huì)的主管, 組員由財(cái)務(wù)部門抽調(diào)的會(huì)計(jì)人員臨時(shí)擔(dān)任。當(dāng)筆者問及其著名的“XX計(jì)劃”(市場推廣計(jì)劃)對戰(zhàn)略的影響時(shí), 預(yù)算委員們均表示不知,財(cái)務(wù)總監(jiān)更是僅負(fù)責(zé)組織大家討論預(yù)算模板中的會(huì)計(jì)科目等細(xì)節(jié)問題。 最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達(dá)到公司目標(biāo), 但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂, 預(yù)算初稿報(bào)送到預(yù)算委員會(huì)那里, 預(yù)算委員們也似乎無計(jì)可施, 只能將皮球踢給財(cái)務(wù)部,要求財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費(fèi)用, 可是財(cái)務(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計(jì)劃的好壞呢?又怎能代替預(yù)算委員會(huì)作公司的SWOT分析呢? 本該預(yù)算委員會(huì)評審初稿的職責(zé)被“下放”到了財(cái)務(wù)部門,高層自然也就不愿過問“預(yù)算”這個(gè)環(huán)節(jié)上的問題了。

4. 內(nèi)容“失察”

許多企業(yè)在預(yù)算編制的細(xì)節(jié)上顯得比較粗放,比如在銷售收入和銷售費(fèi)用方面沒有按銷售區(qū)域(或細(xì)分市場), 按具體渠道和直銷或大客戶,按產(chǎn)品品類和單品, 按現(xiàn)有客戶和潛在客戶,按銷售人員等各種緯度進(jìn)行細(xì)分; 又比如在市場推廣費(fèi)用方面, 未能按細(xì)分市場,按產(chǎn)品品類,按經(jīng)銷商和直營店或商圈, 按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細(xì)分。 大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的,這樣做的好處是匯編會(huì)計(jì)報(bào)表非常的簡單, 可從管理會(huì)計(jì)的角度看,則無法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細(xì)分市場銷售到某客戶的收入和相應(yīng)費(fèi)用時(shí)就感到力不從心了。原因是當(dāng)初會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)置會(huì)計(jì)科目時(shí)并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析, 預(yù)算變成了財(cái)務(wù)人員的“大匯總表和統(tǒng)計(jì)表”, 只能從公司級(jí)財(cái)務(wù)報(bào)表上反映總體經(jīng)營狀況, 無法將預(yù)算編制延伸到業(yè)務(wù)支線分析上。