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蔣小華老師簡(jiǎn)介

蔣小華培訓(xùn)講師

蔣小華

博客訪問(wèn):1855859

培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯,浙江大學(xué)主講教授,浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授;清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市,受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家,受訓(xùn)人員超29萬(wàn)人次,平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn),..

蔣小華最新博文

蔣小華主講課程

企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)者管理中的五個(gè)錯(cuò)誤
時(shí)間:2014-05-26     作者:蔣小華
        有句古話大家都應(yīng)該聽(tīng)過(guò),叫“良言一句三冬暖,惡語(yǔ)傷人六月寒”。這說(shuō)明了語(yǔ)言的威力可見(jiàn)有多大,當(dāng)然,作為管理者應(yīng)該掌控自己的整個(gè)大腦,尤其是負(fù)責(zé)情感投入和智慧決策的部分,因?yàn)檫@是創(chuàng)造高績(jī)效的關(guān)鍵。如今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)需要我們幫助團(tuán)隊(duì)走出困境,脫離幼獸狀態(tài),發(fā)揮自己真正的智慧。
那么企業(yè)中管理者是如何在無(wú)意間傷害團(tuán)隊(duì)、削弱文化的呢?他們究竟做了什么,才致使員工逼入幼獸狀態(tài)?確切的說(shuō),管理者你到底做了什么,以下是我們所犯的五種不易察覺(jué),但破壞力巨大的錯(cuò)誤及其解決辦法。
 
 
        一、你在開(kāi)會(huì)時(shí)注重分享和觀點(diǎn)證明,忽視承諾和要求
        一次會(huì)議為何會(huì)嚇到你的員工?因?yàn)槔Щ蠛筒淮_定性會(huì)引發(fā)恐懼。不著邊際、缺乏焦點(diǎn)的會(huì)議會(huì)將員工逼入“反抗-逃跑-麻木”的幼獸狀態(tài)。相反,簡(jiǎn)短愉快、氣氛活躍、議程明確的會(huì)議,能讓每個(gè)人始終處于智慧狀態(tài)。關(guān)鍵是要了解五種溝通形式:信息分享和自我分享,辯論和決策,觀點(diǎn)證明,要求,以及承諾。
 
 
        二、你還沒(méi)有和員工搞好關(guān)系,就急于向他們提供反饋
        暫且將你的員工想象成羚羊。由于你是他們的頂頭上司,他們會(huì)自然而然地將你看作獅子。并不是說(shuō)你故意對(duì)他們施以尖牙利爪的暴力統(tǒng)治,只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探,把人按照“朋友”和“敵人”分類(lèi)編碼。 這意味著,除非你能讓員工將你視為“另一只羚羊”,否則你就無(wú)法影響他們——他們只會(huì)忙于保障自己的生存,沒(méi)心思接受你的反饋。
 
 
        三、你只關(guān)注問(wèn)題,不關(guān)注結(jié)果
        人們傾向于扮演三種默認(rèn)角色——受害者、拯救者、迫害者。這一理論是由斯蒂芬·卡普曼博士最先提出的。這些角色是相互依賴(lài)的(必須要有迫害者,才會(huì)有等待拯救者來(lái)拯救的受害者),而且每天都在職場(chǎng)生活中上演著一幕幕活劇。它們共同構(gòu)成了“緊張三角”,當(dāng)我們身處其中時(shí),問(wèn)題便成了我們關(guān)注的焦點(diǎn)。我們將所有的一切都看成問(wèn)題,為此而心生焦慮,接著便奮起反擊,進(jìn)而又引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題,形成一個(gè)自我存續(xù)的無(wú)限循環(huán)。解決辦法是將關(guān)注焦點(diǎn)從問(wèn)題轉(zhuǎn)向結(jié)果。我們要問(wèn)的不是“出什么事了?”和“為什么會(huì)這樣?”,而是“我們需要什么?”和“我們?nèi)绾无k到?”
 
 
        四、你設(shè)計(jì)“變革”的方式有誤
        幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望并需要自己的公司開(kāi)展變革,因?yàn)檫@是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的唯一途徑。但是,人們天生抗拒改變。實(shí)際上,根據(jù)羅杰·貝利對(duì)后設(shè)程式的研究,只有在“個(gè)別有變,其余照舊”這個(gè)特定背景下表述變革時(shí),才會(huì)有2/3的人能容忍變革,也就是說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者必須將變革描述為對(duì)我們已經(jīng)在做的事加以改進(jìn):去除糟粕,添加精華。這是包裝變革信息的最佳方式。不要用“變革”這個(gè)詞,可以用“發(fā)展”來(lái)代替??咕懿灰?jiàn)得是壞事。這只不過(guò)是漫漫長(zhǎng)路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習(xí)慣和新標(biāo)準(zhǔn)。一旦你跨過(guò)了抗拒這道屏障,就可以大踏步前進(jìn)了。
 
 
        五、你直接給出解決方案“幫他們的忙”
        如果我們總是告訴員工該做什么,而不是鼓勵(lì)他們開(kāi)動(dòng)腦筋自己想辦法,那么我們的公司里就會(huì)充斥著只知循規(guī)蹈矩、不會(huì)主動(dòng)創(chuàng)新的員工。如果養(yǎng)成了他們凡事必先請(qǐng)示的習(xí)慣,我們的員工隊(duì)伍就會(huì)永遠(yuǎn)被“凍結(jié)”在動(dòng)物狀態(tài)中。而如果我們鼓勵(lì)他們自己解決問(wèn)題,他們就會(huì)產(chǎn)生安全感、歸屬感和自信心——在解決了食物和居住等基本需求后,這是人類(lèi)最渴望獲得的三種感覺(jué)。當(dāng)然,我們也會(huì)幫助他們樹(shù)立主人翁精神,這對(duì)他們自己和公司都大有好處。向他們提問(wèn),看看會(huì)發(fā)生什么。問(wèn)一問(wèn),你會(huì)如何做這件事?你的行動(dòng)會(huì)有哪些影響?如此反復(fù)數(shù)次后,員工便會(huì)期待你向他們提出問(wèn)題,而不是下達(dá)命令。他們會(huì)帶著創(chuàng)意來(lái)找你,尋求反饋和肯定。而經(jīng)歷過(guò)幾次這樣的會(huì)面后,他們會(huì)找到你說(shuō):“我有一個(gè)計(jì)劃,吶,就是這個(gè),如果你不同意,請(qǐng)現(xiàn)在就告訴我。”最后,他們徹底不需要再找你請(qǐng)示了。每給出一個(gè)建議,都要提五個(gè)問(wèn)題。你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn),你的員工和公司已經(jīng)今非昔比了。
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