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東堂策老師簡介

東堂策培訓講師

東堂策

博客訪問:19732

東堂策,管理學者,東堂策企業(yè)管理戰(zhàn)略指導中心創(chuàng)始人。東堂策先生在積極傳承中華優(yōu)秀管理思想的同時,堅持用歷史辯證法和唯物辯證法對管理學進行探索與發(fā)展,專注于對企業(yè)管理體系的矯正和重塑,著力系統(tǒng)性地解決企業(yè)管理問題。 東堂策先生始終強調“管理就是管好自己、理順關系”,故其管..

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十種似是而非的企業(yè)管理邏輯
時間:2017-01-06     作者:東堂策

       似是而非者,貌似在理,實則反之。話說員工積極性為企業(yè)生命之源,諸多企業(yè)管理者為掘之,常于見子打子、四處救火中逐漸總結出自以為來源于實踐、經(jīng)得住實踐的諸多管理邏輯,但此類管理邏輯多有似是而非者。有同志或疑:源于實踐豈能有錯?話說橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同,角度站不準,縱使源于實踐亦必錯。小學寓言《兩小兒辯日》即為此例:文中兩小孩相反邏輯觀點均源于實踐而皆錯,孔子亦難辨。何為經(jīng)驗主義?認定源于實踐必正確者。少數(shù)管理咨詢師亦如此,自以為閱歷無數(shù)深諳治道便給企業(yè)亂開處方,更有得風就是雨者,自以為學富五車便坐而論道,誤人不管,只管收錢,實可謂以其昏昏、使人昭昭。當然,鄙人從不懷疑他們自以為正確的管理邏輯在特定情況下、特定時間內(nèi)管用,但此類邏輯縱使管用亦如推車爬坡,費力不說,略有懈怠便復位初始。鄙人不才,試以個人愚見羅列十種習以為常卻似是而非的管理邏輯示予諸位。預有聲明:本文非含沙射影之作,只求個字,若有對號入座而怒者,懇請海納百川。

邏輯一:啟發(fā)自覺抓管理持此邏輯者,其思想必存一混賬念頭:下屬都是些不明事理之人。此等管理者常將增強事業(yè)心責任感掛嘴邊,屬典型的勸教式管理,自以為先覺先知自任為師,好為下屬上大課,或舉名人軼事助下屬勵志,或引經(jīng)據(jù)典助下屬明理,或以談心交流助下屬釋惑,自認此舉必謀員工積極性,自以為如此必使下屬頓悟而高度自覺地、盡心盡力地、毫無怨言地、極其負責地、標準極高地干好工作。曾有網(wǎng)友談及個人事業(yè)時感嘆:盡管我知道正確的做法,但我無法做正確的事,其心聲或可代表諸多企業(yè)員工心聲。常言道:大家都是聰明人,現(xiàn)實中,諸多道理誰人不知?孰人不曉?卻常明知是理而不為,其因何在?如同眾人皆知學習使人進步卻少有肯學、愛學者,其為何故?原因無外于:所處環(huán)境的機會誘惑力不夠。相反,古人學習卻是三更燈火五更雞,正是男兒讀書時,鑿壁偷光、懸梁刺股、焚膏繼晷、廢寢忘食等成語盡顯古人讀書之狂。古人何以狂讀書?其因絕非古人比今人明事理,而是學而優(yōu)則仕的機會誘惑太大,其可謂十年寒窗無人問,一舉成名天下知”“朝為田舍郎,暮登天子堂”“一登龍門,身價百倍。如清朝,秀才可免賦稅徭役享受助學補貼,舉人可享受生活補貼且位列公務員系列;進士再不濟亦為處級干部,前三甲就職國務院各部委,一甲之狀元、榜眼、探花直奔廳級干部留用中央,此即古人狂讀書之故。常言道:不怕沒機會,就怕沒準備,但現(xiàn)實恰與反之:不怕沒準備,就怕沒機會。強人雖可預見機會而早準備、早努力,但我等多為凡夫俗子,只求一分耕耘、一分收獲,獨愿每次努力皆能百尺竿頭,更進一步。然,諸多企業(yè)員工卻難得此遇。如,有的企業(yè)堅持任人唯賢,此機會誘惑貌似甚巨,但其常大而化之、籠而統(tǒng)之,對如何用、用何人、何時用、用何處、不用怎么辦等等皆無量化標準,亦無科學、合理的用人依據(jù),結果仍是管理者想用誰就用誰,而非該用誰就用誰。遭此境遇,員工多必感同爬在玻璃上的蒼蠅——前途一片光明,就是沒有出路。終因失去方向感、目標感而始于懈怠、行于懶散、終于頹廢。此如打怪升級電子游戲,升級標準極為量化,故游戲玩家寧愿死人也不愿死機;反之,若游戲無升級量化標準,僅一句好好打就能升級,結果必成盡管我知道正確的做法,但我無法做正確的事。或有同志藐視本人思想功利化,或將視為目光短淺的小農(nóng)意識,但本人姑且認定其乃識時務者為俊杰。況且,個人為其每分辛勞付出尋求收獲何曾有錯?下屬乏有工作自覺并非不明事理,只因乏有能誘發(fā)自覺的管理環(huán)境。故而,管理者切莫指望通過啟發(fā)自覺誘發(fā)下屬積極性,切莫視下屬為不明事理之人,否則,最不明事理之人即為管理者,最不識時務者亦獨有管理者。

邏輯二:因人而異抓管理遇有企業(yè)管理者大侃特侃管理要因人而異于跟前,我必痛苦且糾結:言其英明睿智,恐其迷途不返;言其愚蠢幼稚,恐其裹足不前;若要沉默不語,又恐失禮于人。遇此情況,我常告誡自己:幫人是情分,不幫是本分,而后插上一句:你的牙縫還夾著菜葉使其閉嘴。但凡想因人而異抓管理者,其思想必存一幼稚想法:企業(yè)就是長大了的個體戶。我曾數(shù)次告誡服務過的企業(yè)主:時下諸多企業(yè)雖然長著企業(yè)的身板,但骨子里仍是個體戶。若論企業(yè)與個體戶有何區(qū)別?企業(yè)靠管理制勝,個體戶靠決策制勝。管理企業(yè)似如駕車,車子若乏動力,駕駛員車技再神、把向再準,行將不遠,弄不好車子跑著跑著便爆胎散架。個體戶則不一樣,動力全在自個腳下,只要腿腳放勤,方向選對即贏。同時,個體戶手下僅數(shù)人,其可以針對個體差異因人而異抓管理,但企業(yè)動輒成百上千人,如何因人而異?管理工作若要因人而異,國民十三億,國家領導人如何因人而異?有同志或說:一級抓一級,層層因人而異抓管理即可。此舉貌似圣明,然,管理者可因人而異管好副總、部門經(jīng)理等人,但孰能保證他們能因人而異管好其下?我曾與多位企業(yè)管理者談及管理工作雙原則:視下如死物,視上如無物。所謂視下如死物,即在管理者眼里,被管理者如同木頭疙瘩般沒思想、沒生命;所謂視上如無物,即在被管理者眼里,管理者輕如鴻毛般沒地位、沒作用(后文詳解)。只要做到此兩點,企業(yè)就能化為有機生命體而自行發(fā)展、自行壯大,而不像推車爬坡那樣稍有懈怠立馬倒退。有同志或問:員工積極性是企業(yè)生命之源,若視下如死物,積極性從何而來?無論電視上或是生活中,我等常會聽到一句話:規(guī)定是死的,人是活的,但真正的管理邏輯恰與反之:規(guī)定是活的,人是死的。但是,此非彼,此非靈活,而是有生命。有的小伙伴或將驚愕:法規(guī)制度會有生命嗎?國有一詞名曰機制,何為機制?有機制度而已。當然,強詞奪理定難服眾,我若不舉證,諸位恐將笑我癡狂。此舉一例:非洲國家阿爾巴尼亞北部地區(qū),有部口頭流傳法典名為《卡努法典》,其無任何監(jiān)執(zhí)、推行情況下自動執(zhí)行600余年而不衰;因該法典之血仇條款設計非??茖W而極富生命力,故亦極為邪惡,似一詛咒時刻左右著阿爾巴尼亞北部地區(qū)人民的宿命。因《卡努法典》生命力太強,阿爾巴尼亞歷屆政府曾竭力廢止卻不可得,獨有阿爾巴尼亞共產(chǎn)黨執(zhí)政時期,該部法典的邪惡之火才暫時壓制住,但阿共伴隨蘇聯(lián)解體而倒臺,《卡努法典》邪惡之火再度死灰復燃,直至今日。或可說,《卡努法典》就是現(xiàn)實版的潘多拉盒,其將冤冤相報何時了演繹得淋漓盡致。去年,曾有新聞媒體專題報道此事,電影《血之救贖》為其述說。國史上亦有一法極富生命力,其使百姓極度好戰(zhàn)、軍人極為嗜血,終將整個國家瞬間轉化為一臺動力十足的戰(zhàn)斗機器,該法是什么呢?留個問號予諸位,借此勉勵諸位好好研習國史。《卡努法典》生命力之強,主要得益于其血仇條款設計極符機會和危機反噬、機會和危機反生原理,故能完全順適人之天性,終能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前,不是依法治理的問題,而是法要治理的問題。法要治理即為所有管理者夢寐以求的管理狀態(tài)——無為而治。管理一個企業(yè),核心就是賦予法規(guī)制度生命力,力使其能自動進行管理。法規(guī)制度若具生命力,管理的基本邏輯是:視下如死物,以法活之;視上如無物,以法顯之。因人而異抓管理,實為視下如活物,一旦視下如活物,所設計的法規(guī)制度必成死物;法規(guī)制度若成為死物,在要不要法治的問題上,極易陷入不管就亂,一管就死的矛盾中。

邏輯三:打造文化抓管理。持此邏輯者,其思想多存一幻想:企業(yè)文化可以無中生有。企業(yè)文化一詞盛行當下,諸多企業(yè)管理者言及管理必論文化,少數(shù)管理咨詢師亦多視其為企業(yè)百病之首。然,實事求是講,企業(yè)文化雖常聞于耳邊,但諸位可曾清晰明了、篤定泰山、十拿九穩(wěn)、胸有成竹地知曉企業(yè)文化為何物?而今是否仍懷霧里看花、水中望月之模糊?企業(yè)文化在我等工作中若即若離,似如遠看山如畫,近聽水無聲,有形可表卻又無跡可尋,故使諸多管理者和學者常懷但為君故,沉吟至今之嘆、之惑,其可謂管理學第一謎題。企業(yè)文化究竟為何物?我曾論與諸友:企業(yè)文化是法規(guī)制度的產(chǎn)物,不可能無中生有。以時下廣場舞文化為例,文化若能無中生有,借予諸位諸葛亮之智及孫悟空之能,孰能造出廣場舞文化(非廣場舞活動)于歐美諸國,鄙人立馬跪下唱《征服》。歐美國家何以造不出廣場舞文化?理由很簡單:在私有制歐美,除馬路及荒野,多數(shù)地界皆有其主,若想跑到他人地界起舞,他人要么向你索費,要么告你非法入侵;即使國有公共場所,想跳廣場舞,須申請、登記,而后給你限地界、限時段、限時長、限人數(shù)、限規(guī)模,甚至納稅繳費,否則視為非法集會;遇有他人報警言其擾民,頃刻取締。國人于羅浮宮及莫斯科紅場起舞受阻即為此故。相反,公有制中國,多數(shù)地界皆為國有,歸屬全民,除商業(yè)活動外,對在公共場所自發(fā)性的群眾健身活動多無限制(公共場所另有規(guī)定者除外,如天安門廣場)。同時,諸多廣場舞論法雖屬擾民可取締,但《黨章》規(guī)定我黨宗旨為全心全意為人民服務,故對群眾需求既論法亦論理(西方則論法不論理),以致百姓擾百姓、多數(shù)人擾少數(shù)人等違法行為在執(zhí)法上遭遇法律違反宗旨的邏輯尷尬;再者,我黨立志為民謀利,故對群眾合理性健身需求,即使與法不符,除非危及國家安全穩(wěn)定及他人根本利益,否則必將滿足支持。且,因改革開放政策及經(jīng)濟制度推行,百姓愈加富足,如此方有時間、有精力遍地起舞;中國百姓若生于非洲或中東,恐將無此雅好者。恰因上述國策、制度等共同作用,廣場舞文化方存開枝散葉土壤。所以,文化產(chǎn)于法規(guī)制度,不可無中生有。其實,祖先亦早明此理,成語有曰:約定俗成,又云:法立于上則俗成一下。為何物?習慣而已;習慣為何物?習慣即某一自覺行為。一人習慣曰性格,十人習慣曰風氣,對企業(yè)而言,百來號人的習慣即企業(yè)文化。企業(yè)文化若不能化為行為自覺,謂之文化乎?時下,諸企業(yè)管理者因不解企業(yè)文化本質,喜將口號、愿景、理念當作企業(yè)文化喊,力圖通過拉橫幅、貼標語、掛圖板、制展板、做櫥窗、鏤金字、搞活動、辦報紙等生造文化,甚至重金聘請專家助其打造文化,結果呢?對員工而言,結果或將如此:盡管你喊的口號很響亮,但我孩子的哭聲比這更響亮;盡管你畫的愿景很美好,但我個人的愿望比這更美好;盡管你定的理念我很認同,但干完今年我可能就辭職了,遇此情況,口號、愿景、理念可化為行為自覺乎?謂之企業(yè)文化乎?或只謂為管理者的癡人說夢、自欺欺人??傊髽I(yè)文化非無本之木、無水之源,其源于規(guī)定制度、產(chǎn)于規(guī)定制度,是規(guī)定制度的沉淀。故而,若想脫離規(guī)制造文化,或為水中撈月,或將曇花一現(xiàn)。

邏輯四:下放權力抓管理實踐中,有些企業(yè)嘗盡下放權力的甜頭,有的則嘗盡其苦頭而悔不當初。對于權力要不要下放的問題,同行多有認為:要下放權力,但要有度。至于如何,或可撰著一本厚比《史記》或《資治通鑒》的書,為什么?因要有度實為要視情況而定,情況則有千萬種,不勝枚舉,何以書畢?鄙人雖不才,卻歷來反對管理工作中講什么要視情況而定,且此類建議極易誘使眾人依葫蘆花瓶而走進教條主義的囚籠?;蚩烧f,但凡想下放權力抓管理者,其思想上必存一謬論:權力是管理的基本工具。依靠權力抓管理,實為人治。我黨十八屆四中全會主題只有一個:依法治國。此即說,治國工具只有一個:法制。故而,管理的基本工具只有一個:法制,而非權力。同時,黨的群眾路線教育實踐活動中,我黨要求把權力關進制度的籠子里,即:一切皆由法規(guī)制度來決定,而不是由人來決定。把權力關進制度的籠子里實為權力法制化,而下放權力則為權力崗位化權力人物化。一旦權力崗位化或人物化,必生絕對的權力之果,其果如何勿需我論。有同志或說:把權力授予秉公用權者即可。話雖有理,然,何以界定孰人能秉公用權?靠信任?失察始于信任,信任是諸多管理悲劇的起源。況且,地球是轉的,人是會變的,人若不會變,則違反世界是物質的,物質是運動的唯物論觀點,而權力一旦授予會變壞的人,諸位可盡情猜想其局。同時,人生在世,孰無一點私心?人一旦嘗到權力徇私的甜頭,善良君子極易變成梁上君子,細觀諸貪官懺悔書,少有初心不善者。權力法制化與權力崗位化、人物化之別,猶同選人用人上,權力崗位化或人物化,得權之人是用誰就用誰;權力法制化,是用誰就用誰,無人可左右,此即避免權力要不要下放的問題。故而,若論管理之道在于法規(guī)制度生命化,法規(guī)制度生命化之要則在于權力法制化。權力若能法制化,視上如無物之勢即成。

邏輯五:人性關懷抓管理。人性化管理為當下諸多管理者所津津樂道而極力為之。人性化管理,無外關懷二字,關懷無外人情之辭。如前所言,管理的基本工具是法制,而其輔助工具則是人情,此即對應法治人治。在諸位印象中,人治或為萬惡之源。剛才我雖貶斥人治,但法治與人治作為管理工作兩種基本方法,本無是非對錯之別。諸位惡感人治,全因法治與人治關系未處理好。如何處理兩者關系?只須把持一原則:能實施法治的領域絕不實施人治,法治觸及不到的地方就實施人治。如,張三因送家人急診就醫(yī)而遲到,如何處理?若以法不容情辦了張三,恐將使眾人心寒而挫傷積極性;若以法不外乎人情而饒了張三,勢必出現(xiàn)特例而引來破窗效應:今日張三因送家人急診就醫(yī)遲到而得饒,明日李四則可能因身體欠安而遲到,后日王五則可能因見義勇為而遲到,再往后陳六則可能因找不到小孩而遲到,等等。遇有此等問題,怎么辦?饒張三不饒李四則有失公平,赦王五不赦陳六亦有失公允,若是全饒全赦,法制則形同虛設,有道是:有制度不執(zhí)行比沒有制度更可怕。其實,只要遵從剛才所述原則即可:先法辦張三,而后上醫(yī)院慰問張三家人。張三遲到屬法治領域,此時不可參合人治而饒了張三;撫慰張三情緒又是法治不可觸及的領域,此時當須人治安撫。實踐中,諸多管理者常不顧法治而四處留情,且有高舉人性大旗而以人情替代法制者,以致法治常遭人治肆意蹂躪。人性關懷本為大善,但舉人性關懷為大治者,必鑄大惡。且,但凡想 人性關懷抓管理者,其思想必存一癡想:人情可換人心。殊不知,人心不足蛇吞象。比如,管理者為求人性關懷而將工作時間縮短至每天6小時,其實,就算縮短為每天工作3小時,或每周工作2天,眾人還是認為你做得不夠好。又比如,當下諸多企業(yè)為留住人才,除予優(yōu)厚待遇外,不乏力求工作環(huán)境舒適化、工作內(nèi)容輕松化、工作時間生活化者,自以為如此人性關懷必能留住人才。然,身在曹營心在漢是為留人乎?縱使留住人,其能安心乎?安心能盡心乎?鄙人給諸多企業(yè)解決管理麻煩時,從不在安心留人上浪費半點心思,反而力使眾人憂心和竭力趕人,何以如此?欲盤活企業(yè),必先盤活人。如何盤活人?八個字:生于憂患,死于安樂。當然,諸企業(yè)管理者初時亦對本人做法深表憂慮,誤以此舉必將失人,殊不知,世上何處無芳草,沒有芳草有雜草,雜草叢中還有花,花兒一盛起來,世間芳草皆雜草。結果證明,只有讓人憂心方能讓人對工作上心,只有竭力趕人方能讓人竭力趕工。員工能夠上心和趕工即可達成管理目的——誘發(fā)下屬積極性。當然,我使人憂心并非胡作非為,竭力趕人亦非看誰戳眼就削誰,而是力造競崗用人為分爭勞的管理生態(tài)。競崗用人為何物?優(yōu)勝劣汰而已;為分爭勞為何物?天道酬勤而已。話說得道多助,失道寡助,但此非人道主義之,而是優(yōu)勝劣汰的自然法則和天道酬勤的自然之道,此所謂道法自然。然,若想道法自然當須知曉人之天性,后將人之所欲及所惡置之于前。如此之下,眾人必將趨之若鶩,縱使工作環(huán)境艱苦,其亦有條件要上,沒有條件創(chuàng)造條件也要上;縱使工作內(nèi)容再重,其亦將 沒事找事”“主動挑事。相比之下,管理生態(tài)若不能順適人之天性,縱使環(huán)境舒適、工作輕松、人情溫暖,亦難觸動員工,只因其非員工所好、所欲、所求。時下,我等常講以人為本,何為以人為本?以人為本錢而已。然,諸管理者卻誤為以情為本而大施人情關懷,以致本錢難有其為。如何發(fā)揮人的本錢作用?以人之天性為本錢即可。如何以人之天性為本錢?深讀此文即知。

邏輯六:團結互助抓管理。為求團結就是力量,諸多企業(yè)管理者總要求員工要你幫我、我要幫你,你方便我、我方便你,你支持我、我支持你,你配合我、我配合你,你為我考慮、我為你考慮,但是,此為真正團結乎?企業(yè)管理中,諸多管理者絞盡腦汁力謀下屬團結,但十之八九卻難成其果,其因何在?現(xiàn)實中,我等皆可感受一點:唯有眾人共患難之時,方顯團結。故而,團結就是力量實為:所有個體遭遇共同危機而抱作一團就能產(chǎn)生強大力量。但對企業(yè)而言,無論內(nèi)部危機或是外部危機,永遠都是管理者自個的危機,其將永無可能轉嫁給員工,何有此說?因為員工不是為企業(yè)而生,企業(yè)倒閉破產(chǎn),管理者或將家道中落、臭名遠揚,但員工卻可另尋高就、續(xù)謀輝煌。所以,企業(yè)的危機不可能轉嫁給員工,既然危機無法轉嫁,何來抱作一團的理由? 其實,但凡想團結互助抓管理者,其目的無外乎要求員工為企業(yè)大局利益著想,為企業(yè)長遠利益著想,而其思想多存一邏輯:大河有水小河滿。但現(xiàn)實中,員工管你大河有水沒水,反正小河沒水就不行。話雖難聽,卻是事實,亦是現(xiàn)實。再者,諸多管理者所言之團結,實為強迫一部分人吃虧受累,鼓勵一部分人坐享其成,何有此說?理由很簡單:管理者嘴上的團結,核心就一個字,讓甲幫乙,再讓乙?guī)图?。此處不妨舉本人舊事作例:我供職于他人時,雖不才,卻偶爾能干點事;我上司極重團結,故常要求我等要團結互助,遇有張三干不好的工作就李四幫,李四干不好的工作就讓我來幫;久而久之,張三嘗到偷閑甜頭,此后便故意敷衍,甚至有些本職工作尚未接手就預先聲明我不會,工作一來二去全落我頭上;在上司的團結互助要求下,大家工資都一樣,結果是我大汗直冒,張三喝茶看報,或者說,我吃苦受累,張三坐享其成。最后,我亦識實務者為俊杰地開始學會敷衍、開始學會無能,開始學會盡管我知道正確的做法,但我無法做正確的事。所以說,許多管理者所言之團結,實為強迫一部分人吃虧受累,鼓勵一部分人坐享其成。有同志或說:你是個計較吃虧的人,計較吃虧的人成不了大器。此等同志或未想過一個問題:我等常說要建設狼群一樣的團隊,但諸位可曾認為狼會吃虧?同時,如前所說,幫人是情分,不幫是本分,下屬幫不幫人、計不計較吃虧是其情分,管理者無權代其作主。如果管理者反倒強迫下屬吃虧不計較,為何不將所有虧拿來自己吃?為何不把所有累拿來自己受?時下,諸多管理者反復強調要重用敢吃虧、能吃虧的人,但我敢斷定:能供爾等重用之人雖有,但會非常少。對企業(yè)而言,只有幾人能重用非企業(yè)之福,唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企業(yè)之福。所以,管理者務必牢記:真正的團結不是相互幫助,而是各盡其職。員工唯有各盡其職,企業(yè)方有發(fā)展希望。狼群之所以成為我等建設團隊的榜樣,皆因其兇猛,狼群何以兇猛?只因每匹狼皆能各司其職并盡其所能撕碎獵物。如果管理者非要倡導團結互助,那我教你一個能讓所有人都狂于助人之法:把被助者部分工資扣予施助者。比如,張三幫助李四完成某工作,就扣取李四部分薪酬給張三。管理者既然要倡導團結互助,為何不倡導知恩圖報呢?如此為之,所有下屬必懷狼子野心而瘋狂助人,當然,此時恐將無人再愿受助,終而各盡其職、力竭所能。另,管理者除要求下屬團結互助外,亦常要求下屬溝通協(xié)作、互為配合。其實,管理者要求下屬溝通協(xié)作、互為配合,實為管理者工作規(guī)劃不細致、職責區(qū)分不明確所致,是管理者將其責任轉嫁給下屬,是強迫下屬為其失職埋單。當然,其結果往往需要管理者親自去協(xié)調、親自指揮,此所謂解鈴還須系鈴人。

邏輯七:增強魅力抓管理。通過領袖魅力凝聚員工使其忠心追隨是諸多企業(yè)管理者的夢想。為此,個別管理咨詢師亦應管理者之需積極出招,什么開闊胸襟、增強遠見、強化自信、提升氣質、控制情緒、鍛煉表情、善于表達、富于煽情等招法如同降龍十八掌一招打出來,頓時讓人眼花繚亂、頭昏目眩。在此,我暫且不論此等花招管用否,只求一問:讓此等管理咨詢師管理企業(yè),其有魅力乎?若其無,讓其幫助管理者培養(yǎng)領袖魅力豈不是誤人子弟?本文雖論管理者問題居多,但我往日力助企業(yè)解決麻煩時,始終秉持一原則:永遠不去解決人的問題。故而,我從來不給員工講課,亦從不要求管理者克服這毛病那缺點。原因很簡單:本人無傳銷經(jīng)驗,沒本事給人洗腦,沒能力讓別人按我說的做。況且,我一身的毛病尚且無法自行解決,我何以解決他人身上的問題?此所謂己之不正,何以正人。再者,今天你幫企業(yè)解決人的問題,企業(yè)明天換人怎么辦?所以,從人身上解決企業(yè)管理問題實屬亂帖狗皮膏藥。企業(yè)出現(xiàn)管理問題,無外乎員工乏有工作積極性,而員工乏有工作積極性的根源則是管理生態(tài)出問題,而管理生態(tài)出問題的關鍵在其游戲規(guī)則不善。如果企業(yè)游戲規(guī)則好,管理生態(tài)即可適應人的天性而誘發(fā)積極性。就此而論,管理者的領袖魅力與員工積極性半毛錢關系都沒有。舉一例:秦國能橫掃六國,關鍵其軍隊戰(zhàn)斗積極性極強;但是,在沒有電視機、照相機的古代,秦兵能有幾人認識秦始皇?能有幾人感受其領袖魅力?秦始皇領袖魅力對凝聚秦軍有多大影響?對提升秦軍戰(zhàn)斗力有多大作用?如此試想,若有管理者咨詢師啟奏秦始皇要通過增強領袖魅力才能橫掃六國,想必秦始皇二話不說必以欺君大罪將其車裂。對企業(yè)而言,你管理者的領袖魅力雖使員工很享受,但員工并非為此享受而來,而是為穿衣吃飯、養(yǎng)活家人及追求個人發(fā)展而來,是為天道酬勤而來。你的領袖魅力能給予員工所求、所欲嗎?你的領袖魅力或許會讓員工崇拜,但在其個人世界里,你的魅力連根蔥都算不上,更別說算哪根蔥,更別癡心妄想你的魅力能凝聚員工。除以增強魅力抓管理外,尚有以目標認同抓管理者,以為目標認同即可凝聚員工。若目標認同可凝聚員工,周扒皮何需半夜學雞叫?其將種地目標告知長工使之認同即可,何需廢那心思鉆雞窩?同時,企業(yè)發(fā)展目標說到底是管理者的愿望,想讓員工為管理者的愿望拼命,這好像怎么說都有點讓人反應不過來。對企業(yè)而言,單個員工或許渺小得忽略不計,但三軍可奪帥,匹夫不可奪志,每名員工皆有其偉大夢想,在其夢想面前,任何企業(yè)發(fā)展目標皆可直接不記,而非不計。企業(yè)非公共事業(yè),公共事業(yè)關乎眾人,故可用同一目標凝聚人,如用中國夢”“強國夢凝聚13億人,但企業(yè)歸根結底是企業(yè)主的企業(yè),員工今日在此謀生,明日則可在他處發(fā)展;企業(yè)對員工來說只是一個平臺,或是一道階梯,其站上平臺、踏上階梯,可不是為了實現(xiàn)企業(yè)目標。有同志或問:既然領袖魅力、目標認同無法凝聚人,那以何凝聚人?本人雖極為憎恨歐美影視劇永遠矮化、丑化中國人的做法,但其《末日孤艦》中湯姆·錢德勒艦長的一席話卻頗有啟發(fā)性,大意是:世界末日時,他之所以能繼續(xù)將整艘驅逐艦的船員凝聚起來,關鍵在其能嚴格推行制度。我等若能深思便知:能真正凝聚船員的不是艦長,而是能嚴格落實的制度。故而,真正能夠凝聚眾人者,法制而已。

邏輯八:輪崗培養(yǎng)抓管理。當下,輪崗培養(yǎng)人才常被諸多企業(yè)管理者視為法寶,亦為諸多人力資源部主管引以為傲,亦為諸多管理咨詢師竭力倡導,自以為此即人挪活,樹挪死。輪崗培養(yǎng)人才貌似一大膽創(chuàng)舉,卻存一疑:何不讓一線員工輪至總經(jīng)理之位,或讓財務主管輪至銷售主管之位,或讓生產(chǎn)部員工輪至研發(fā)部員工之位?企業(yè)搞人員輪崗,無外培養(yǎng)人才。此處又存一疑:人才能靠培養(yǎng)嗎?想必諸位均有一感受:我若想變成稀泥,你死活都不可能把我扶上墻;相反,我若想學習、想鉆研,就算你死活不培養(yǎng),我亦會自育成才。時下,諸企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸時,常誤以帳下無人,而后持求賢若渴之態(tài)、逞伯樂相馬之能廣求天下賢能,或不惜重金挖人墻角;當東搜西羅、南尋北覓終得一人時,必如獲至寶、委以重任。然而,舉用日長,要么盛名之下,其實難副,要么鳳凰養(yǎng)久便是雞。遇此情況,管理者只得二度求賢,復市相馬,如此循環(huán)。當散盡千金培養(yǎng)出人才后,往往發(fā)現(xiàn)這些人才不安心了,要跳槽了,當出現(xiàn)楚材晉用、雞飛蛋打而為他人做嫁衣之時,管理者只得再次培養(yǎng)人才。古有云:蛟龍得云雨,終非池中物,蛟龍失云雨,或與蝦蟹儔,說的是人才與管理生態(tài)的關系。管理生態(tài)好,員工盡管不知道正確的做法,但仍會設法去做正確的事,此將鑄就人才濟濟局面,甚至引來良禽擇木而棲;相反,管理生態(tài)若不佳,培育出來的人才只會朝秦暮楚,甚至說,管理生態(tài)若不佳,培養(yǎng)人才就是為對手創(chuàng)造福利。我以前說過:人才非懷揣大器者,人才只是一種態(tài)度,一種勤思、勤學、勤鉆、勤謀、勤為、勤進的態(tài)度,人才之成,始于勤態(tài)、鑄于自育。故而,人才無外于一個“勤”字。人無字當頭,縱使管理者將其培養(yǎng)成七十二變之孫悟空,其亦難降妖;才無字當頭,圣賢或將變成剩閑,賢人或將變成閑人。字從何而來?從能適應人天性的管理生態(tài)中來。但實踐中,管理者往往希望通過勸教得來,幼稚得可恥。是以,企業(yè)切莫將人才之成寄希望于輪崗。再者,一個蘿卜一個坑,你將裁縫輪成鐵匠,又將鐵匠輪成廚師,再將廚師輪成園丁,意欲何為?莫非想讓裁縫打鐵?或讓鐵匠炒菜?或讓廚師栽花?話說萬招一習不如一招萬習,企業(yè)需要的是專業(yè)人才,而非什么都可抹一點的萬金油。若想獲得專業(yè)人才,須得精心治理管理生態(tài)環(huán)境,如此方能使人勤而自育。

邏輯九:躬親率下抓管理。常言道:言教不如身教,諸多管理者為求下屬勤奮工作,常身先士卒、事必躬親,遇事喜好往前沖,誤以為火車跑得快,全靠車頭帶,殊不知,動車組更快;且,時下馬路上的汽車,少有前驅快于后驅者,靠前驅者多為拖拉機。當然,并非后驅者最快,唯有前后共驅方能縱橫馳騁、如履平地??鬃釉唬?/span>其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。古人所言者,即為正德、正綱、正責,非萬事躬親。正德者,言不逆理、行不悖義;正綱者,貼律奉法、公秉執(zhí)律;正責者,克盡厥職、善其本務。故而,管理者欲率下,須正身,非躬親。其實,管理者正身之舉實求安撫下屬情緒,不可能誘發(fā)出下屬積極性;能誘發(fā)下屬積極者,利而已。此如秦始皇橫掃六國,其居深宮不親征,秦民卻聞戰(zhàn)而相賀也,起居飲食所歌謠者,戰(zhàn)也,秦軍則虎賁之士跿跔科頭貫頤奮戟者,至不可勝計,秦民秦軍之所以好戰(zhàn)嗜血,皆因利故。是以,管理者務必要把自個的位置定位準確,遇事別總想往前沖,否則就是失職瀆職。且,就算管理者陣前馬革裹尸、躬親累死,對下屬而言,恐將憐憫者多,惋惜者少,亦或有人因其騰出空位而激動不已。那管理者該如何定位呢?或者說,在管理企業(yè)過程中,管理者有何貴干呢?諸多企業(yè)主亦曾對我有此問,我的答案就八字:上者謀勢,下者謀事。為何物?是企業(yè)最重要的資本。就一軍隊而言,官兵信念堅定、令行禁止、崇軍尚武、士氣高昂、英勇頑強、嗜斗好戰(zhàn)為其;就一企業(yè)而言,人員履職盡責、奮發(fā)進取、執(zhí)行力強、積極進取為其。與相比,資金、技術、人才、決策等顯得微不足道。有同志或誤以為即文化。然,機構設置合理、規(guī)制嚴謹細密、人員職責分明、指令暢通無阻、內(nèi)部秩序井然、選人用人科學、派酬合乎人心等等皆屬的范疇,與其相比,文化或可忽略不計。且,一單位組織回天乏力時,我等通常稱其大勢已去而非文化已去。當年蔣介石無力挽回國民黨敗局,皆因黨勢軍勢極劣:指令執(zhí)行打折扣,決策落實不堅決,國法軍規(guī)遭踐踏,派系傾軋爭扯不休,官僚嚴重腐敗猖獗,軍紀松垮軍閥作風盛行,等等。俗有云:留得青山在,不怕沒柴燒如青山,似同人之元氣,企業(yè)就算遇有挫折,只要還在即可東山再起。當年紅軍遭受重創(chuàng)僅剩3萬星火,卻可燎燃中華大地,皆因此故。我曾撰文道:謀事者,不患于事不成,而患于勢不成。謀事之道似若博弈,善謀者謀勢,不善者謀子;謀勢者局清子鎖而子子相助,一招著先,步步通殺;謀子者局茫子躊而子子自護,一著不慎,滿盤皆輸。當下諸多企業(yè)做得很大,卻是做大不做強,實可謂胖而不壯、熊而不雄,外強中瘠,皆因勢虛氣短。勢虛氣短之故,皆因管理者傾注精力于資金、技術、人才、決策等物,此乃謀子,而非謀勢。國有諸多成語與相關,如,勢不可當、勢不可遏、勢不可為、虛張聲勢等等。我撰此文,諸位或將笑我裝腔作勢。就此而論,管理者應當力造企業(yè)虎狼之勢,如此方使企業(yè)有錢有勢。有同志或問:“‘究竟為何物?本文已通篇作答,復讀可得其解。

邏輯十:表彰獎勵抓管理。時下,諸多企業(yè)為鼓勵先進或使眾人見賢思齊,常以榜樣的力量為由設立各種明目繁多的表彰獎勵項目,如,先進部門獎、先進集體獎、優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀經(jīng)理獎、最佳新人獎、最佳進步獎、銷售明星獎、突出貢獻獎,甚至還有忠誠員工獎、魅力領導獎等等,但此等表彰獎勵真能鼓勵先進嗎?真能讓人見賢思齊嗎?真能發(fā)揮導向作用嗎?從社會管理層面講,政府常將為國家和人民作出重大犧牲或重大貢獻者立為社會楷模,此即使人得其應得之名,亦是發(fā)揮榜樣力量而弘揚社會正氣。就情感而言,社會楷模因使公眾受益,故可被公眾認可而發(fā)揮導向作用。但是,對企業(yè)而言,員工作出犧牲貢獻,誰受益最大?無外企業(yè)主或管理者。所以,管理者認同員工張三而對其表彰,但員工李四、王五卻未必認同。類似周扒皮表彰干活賣力的甲長工,但乙長工、丙長工、丁長工會因此觸動嗎?會見賢思齊嗎?同時,人在社會打拼,最在乎者為何物?人最在乎者無外于應得之物,而非獎勵之物。如,我雇張三搬磚,工價每磚5分,其若搬完1000磚,理應得酬50元;我欲獎其10元,但錢包只有50元,此時張三不會在意能否得其獎勵,卻將極為在乎能否足額獲其酬,少1元他都會與我較勁,只因其為應得。1元對比10元,10元獎勵毫無用處。相反,我若每次雇其搬磚皆獎10元,其必認定為應得,我若哪天不再獎,張三弄不好會提磚拍我。此時,獎勵之舉實為自討苦吃。再如,管理者為犒勞下屬,每月都請下屬聚餐,此非下屬應得,故其起初絕不在意,但管理者堅持半年突然停止,必引下屬抱怨、牢騷、不爽。再如,我與張三交情甚好,故我每天給其一顆糖,但后來不給了,其多半將與我絕交。時下諸多企業(yè)已習慣年年表彰、月月獎勵、周周評比,如果取消,結果或可試想。管理者搞表彰獎勵初衷雖好,但卻違背欲無止境(或說得寸進尺)的人性特點,實為自己給自己下套。除表彰獎勵外,亦有諸多自己給自己下套的管理現(xiàn)象,比如薪酬體系中的工齡工資、起步工資、獎勵工資、職稱工資等等。誘發(fā)員工積極性,力求多勞多得、天道酬勤為其第二關鍵,若設立工齡工資,縱然同工同勞,卻是早到多得而非多勞多得;設立起步工資,博士起步5000,碩士起步3000,學士起步2000,縱然同工同勞,卻是多學多得而非多勞多得;設立獎勵工資,若有犯紀,縱然同工同勞,卻是多乖多得而非多勞多得;設立底薪工資,完全是沒有功勞有苦勞,沒有苦勞有疲勞,此即無功亦得而非多勞多得;設立職稱工資,縱然同工同勞,卻是爵高多得而非多勞多得。有人或說:設立工齡工資是為增進下屬對單位的感情,但話說親兄弟明算賬,唯有給人應得之物,才能維持感情、增進感情。有人或說:設立工齡工資是為感恩下屬對企業(yè)的貢獻,但雇傭實為合作,合作即為交易,既然交易,何來相欠?何需感恩?有人或說:設立起步工資是為吸引高學歷人才,高學歷雖有高水平的潛力,但低學歷即為低水平嗎?設立起步工資無外于嫌貧愛富搞人才歧視,再者,真正吸引人才的可不會是那點起步工資。有人或說:設立獎勵工資是鼓勵下屬遵守規(guī)制,那我東堂策遵守國法若干年,國家是否應當給我補發(fā)獎勵呢?遵紀原為本分,何須獎勵?有人或說:設立底薪工資是使人安心,但安心能盡心嗎?不能盡心,留其何用?有人或說:設立職稱工資是鼓勵下屬自育成才,如若此舉有用,何不將其全部工資設為職稱工資。管理者設立工齡工資、起步工資、獎勵工資、職稱工資、底薪工資等,不管初衷多好,但其結局都是在鼓勵不勞而獲,都在阻礙誘發(fā)員工積極性?;蚩烧f,當管理者的關心、幫助、人情等等成為一種習慣,也就成為一種欠帳。同理,當表彰獎勵成為一種習慣,最終亦將成為一種欠帳,無益于管理。

閑暇之余初抒拙見示予諸位,取舍與否各自裁量。文求拋磚引玉啟迪諸位,其若有誤,權當前人失腳,后人把滑。文中觀點偏顯不仁,亦或損人利益,若遭千夫所指,我欲海納百川。最后,管理學乃百學之尊,尚需我等續(xù)以求索。

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