金迪：商業(yè)模式｜｜玄機與奧妙！

商業(yè)模式其實很簡單，就是為顧客創(chuàng)造什么樣的價值，以及如何去創(chuàng)造這一價值。舉例來說，一般的洗車行，顧客將車開來，車行提供洗車服務。這里面有一個巨大的時間成本?，F(xiàn)在，有人將洗車行開到小區(qū)的地下車庫里。我居住的小區(qū)就有這樣一間洗車行。只要將洗車服務包月，員工晚上到車位擦車，顧客每天開出去的車都是干凈的！看似同樣的價值，用別樣一種方式提供，使得原有模式下的時間節(jié)約下來。這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。 

再舉例。中餐要做到好的快餐服務，難度比較大。它不像麥當勞、肯德基，標準化程度高。比較好的中式快餐有“真功夫”，很多工序都是在后臺、工廠里面完成，到店里只要“蒸”一下就行。但是“真工夫”的商業(yè)模式，得益于它主要靠“蒸”。如果不只是“蒸”怎么辦？西安有家企業(yè)，就把中國式的炒菜也流水線作業(yè)了。原材料加工全部在工廠完成，每一道菜品，比如魚香肉絲，它的主料、配料、包括作料，都切好、備齊了。廚師的工作就是翻炒一下，完成最后一道工序。它做出來的是一道相當標準化的中餐。通過改良、調和，變“蒸”為“炒”，用標準化的方式提供中式快餐，這也是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

所以，不要將商業(yè)模式創(chuàng)新想象得很玄，一言以蔽之就是，怎樣用與眾不同的方式滿足消費者的需求。 

　　香港利豐行形成了比較獨特的商業(yè)模式。服裝品牌企業(yè)完成了產品設計后，將定單交給利豐行，后面的所有工序均由利豐行完成，從采購面料和配件、制作成衣、直至最后的物流。服裝品牌企業(yè)只需負責收貨即可。這是利豐行當年的商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，利豐行正在做的是進一步擴展，將一些大的品牌企業(yè)的采購部門都整合過來。有了利豐行，不少企業(yè)不再需要采購部門，這就是新模式的價值。

對于某些公司，產業(yè)融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優(yōu)勢不復存在;但對于另一些公司，產業(yè)邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環(huán)境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業(yè)的機遇。 

　　數(shù)字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續(xù)地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手;那些原先風馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。

所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么?為什么是你賣而不是別人賣?你如何從這種客戶價值創(chuàng)造當中尋找到一種盈利的方程式?每個新的商業(yè)模式，都源于對這三個問題的行業(yè)通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統(tǒng)行業(yè)邊界和行業(yè)假設最為徹底的顛覆者。

　　當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統(tǒng)和線上這兩種文化氣質迥異的業(yè)務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統(tǒng)零售業(yè)早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。

優(yōu)秀的跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新，最終目的定非簡單的“舊市場+新市場”式吞并。跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。 

　　衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統(tǒng)產業(yè)邏輯下的商業(yè)模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。

因此，在設計一個商業(yè)模式的時候，是否從客戶需求環(huán)節(jié)還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳?shù)貪M足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創(chuàng)新商業(yè)模式的競爭力。

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