PDCA循環(huán)，是一個古典類型的框架體系，為每一位業(yè)界人士所熟知。令人遺憾的是，對多數(shù)人來說，PDCA似乎顯得非常熟悉卻又異常陌生，說是所有工作的基礎卻又很少有人主動實施，甚至還有人對這一傳統(tǒng)的管理模式提出質疑。

我認為，在這方面很多人犯有六個方面的認知錯誤：

1．PDCA過于簡單，價值不大
輕率地認為PDCA簡單的人，通常沒有認真地履行過哪怕是一個循環(huán)的PDCA，最多也不過走了些過場。而認真履行PDCA每一個循環(huán)的人，對于PDCA的深刻內涵，以及它的復雜程度一定都有過切身體會。

正所謂，PDCA伴隨著PDCA自身的成長永無止境。進一步說，如果對PDCA有了更多的了解，PDCA的循環(huán)次數(shù)也自然會隨之增加。它是一個系統(tǒng)，永無止境。

2．認為那是管理人員的“工具”
PDCA循環(huán)，原本是統(tǒng)計學者以改善產(chǎn)品質量為目的設計出的一種管理手段。在現(xiàn)實中，PDCA對于企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營、項目管理同樣發(fā)揮著巨大的作用?？赡芤驗檫@么說，現(xiàn)在的多數(shù)人則認為“自己又沒有負責一個團隊，PDCA與現(xiàn)在的自己無關”。

要知道，PDCA適用于所有課題對象。搞好上下級關系；合理利用每一分鐘時間；擴展自己的人脈關系；提升個人展示技巧；提高對外交涉能力；更好地服務于家庭生活；學會怎樣交女友；培養(yǎng)興趣愛好。PDCA無時無處不顯示出巨大的威力。正因為如此，PDCA成為人們必不可少的幫手。

3．把過程失敗歸結于PDCA不實用
我們都知道，工作應當首先制訂計劃，并且按照計劃逐步實施。只是很少有人真正定期檢查，結果出了問題卻無人問津，或者繼續(xù)犯同樣的錯誤。

說起PDCA，許多人會把其中的驗證階段看成整個PDCA循環(huán)的瓶頸。無疑，只有計劃和實施，沒有檢查，不可能構成完整的PDCA循環(huán)。可是細心分析便不難發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)情況下，人們在當初制訂計劃時就沒那么嚴謹，事后的檢查也同樣馬馬虎虎。
照此下去，PDCA便不可能周而復始地不停向前運轉。相反，如果在計劃上下一番功夫，確定出準確的數(shù)字目標，制訂出周密的實施計劃，實施起來就會顯得得心應手。

4．只是解決問題的一種管理模式
PDCA的確是為了解決問題所采取的一種手段。但并不是說，不存在問題就不需要PDCA。我們在開展工作時，如果進行得不順利，其中必有原因。相反如果事情進展得非常順利，其中同樣存在著一定的道理。多數(shù)情況下，事情進展順利時人們就會忘乎所以。這些人不知道，重要的事情在于，以往進展順利的事情能否保證今后重復再現(xiàn)。遺憾的是，在驗證階段，多數(shù)人卻總是將目光死死地盯住“失敗的教訓”。

毫無疑問，在驗證階段，高效PDCA工作術同樣也要對“成功經(jīng)驗”進行一番探討。因為我們相信天上不會掉餡餅，成功的取得絕不單單靠幸運。如果把針對“失敗教訓”的對策看成當前的“改善方案”，那么再現(xiàn)“成功經(jīng)驗”的嘗試便是面向未來的“拓展方案”。

5．問題改善了便不需要PDCA了
工作當中出現(xiàn)了問題，任何人都會想盡辦法，竭盡全力加以解決?？墒?，如果認為這樣一來便是“履行了PDCA的義務”，那就是大錯特錯。PDCA有著不同的“層面”，每一個人每一個組織都在運行著各自不同的PDCA循環(huán)。越是高層次的PDCA，運轉起來就越顯得“意義重大”。

需要注意的是，“改善與拓展”和“持續(xù)改善與持續(xù)拓展”是毫不相關的兩件事情。

6．遇到重大問題時才拿出來轉一轉
PDCA原本作為特殊的管理模式，常以處于瓶頸期的生產(chǎn)工序以及問題頻發(fā)的中長期項目為對象，更多地被用于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。為此，人們總是只在遇到重大問題時，才拋出PDCA這枚重磅炸彈用以應急。

毋庸置疑，PDCA可以同時面對多個不同課題，適用于所有課題對象。為此，無論是個人生活還是公司工作，理想的狀態(tài)應當是同時分別運轉幾個不同的小規(guī)模PDCA。無論個人還是公司組織，剛開始接觸PDCA，最好先劃分一下較大的目標課題，從中挑選出較為重要且效果明顯的指標，同時運轉起數(shù)個不同的小規(guī)模PDCA。這樣操作起來更加容易，成果也來得更加迅速。