2022年4月7日，劉強東卸任京東集團CEO，上了熱搜。

1.

不難想象，劉強東這是為了更好培養(yǎng)接班人，在自己尚且年輕時，讓企業(yè)有試驗的機會，若是不行自己還可以隨時“回來”。這也符合“扶上馬，送一程”的育人邏輯。

對于劉強東來說，自己可以有更多精力做更重要的事情——劉強東未來將把更多精力投入到長期戰(zhàn)略設計、重大戰(zhàn)略決策部署、年輕領軍人才培養(yǎng)和鄉(xiāng)村振興事業(yè)中。

當然，在卸任京東集團CEO之后，他仍會參與京東每月SEC（戰(zhàn)略執(zhí)行委員會）會議、經(jīng)營分析會等，不會徹底遠離公司業(yè)務。

那么，接任者的情況如何呢？能否接棒京東這巨輪。

接任者徐雷在過去的三年間，帶領著京東穿越戰(zhàn)略調整期，重新回歸到高質量的增長，而在去年9月出任京東集團總裁以來，無論是帶動業(yè)績增長還是內部管理上都表現(xiàn)出色，獲得了公司內部和外部的一致認可。

徐雷加入京東已經(jīng)十余年，從市場營銷顧問一步一步到市場營銷部負責人、無線業(yè)務部負責人、京東集團CMO、京東零售集團CEO、京東集團總裁。

在擔任京東零售CEO期間，徐雷推出了供應鏈中臺建設和全渠道戰(zhàn)略；領導搭建了京東的市場營銷及公關體系，以及平臺運營體系，推動了京東向移動化的戰(zhàn)略轉型。他還主導設計了京東618營銷活動，并率先將京東的供應鏈能力進行對外開放賦能。

財報顯示，過去三年時間，京東營收增速保持在25%-29%之間，活躍用戶數(shù)由3億增長至5.7億。營收方面，2021年全年凈收入達到9516億，同比增長27.6%。

從目前的情況來看，徐雷作為接班人，在公司內部也算是眾望所歸，但也不能過早下結論，還需要時間來證明。

有一點是肯定的，選接班人是企業(yè)非常重要的選題。風靡一時的王安電腦之所以衰敗，問題就出在接班人問題上。即使像聯(lián)想柳傳志選擇楊元慶作為接班人，馬云交棒給張勇，也引起了很多方面的熱議。這更加說明選接班人對企業(yè)至關重要。

2.

漢高祖劉邦在《大風歌》中曾經(jīng)無比直白地唱道：“安得猛士兮守四方”，漢高祖劉邦其實就是在談接班人問題，他對未來有一種不祥的預感。

無獨有偶，當年毛主席給周總理寫過一首《訴衷腸》里面有一句：如今天下紅遍，江山靠誰守？

那么，如何選接班人呢？這是每一個企業(yè)的重要課題。先看看GE是如何找出最合適的接班人韋爾奇的。

挑選韋爾奇的掌門人叫瓊斯，瓊斯上任的第二年就開始選接班人，這件事整整持續(xù)了8年。瓊斯認為，最好的接班人一定不能是自己的復制品，而是應該超越自己，這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰(zhàn)。瓊斯采用的是赫赫有名的機艙面試法。

第一次機艙測試，瓊斯會安排2個小時與候選人談話，前提是候選人事先不知道談話的內容，且發(fā)誓對內容保密。

期間，瓊斯會提問：如果咱倆因為飛機意外而都死了，你覺得誰該接替我呢？如果對方在緊張的思考中提出一個名字，瓊斯會追問：那他的副手呢，你認為誰比較合適？候選人可以提出3個名字，瓊斯又會問，為什么會是這3個？直到問清楚候選人喜歡誰，不喜歡誰，喜歡和不喜歡的道理是什么；最后瓊斯會話鋒一轉，問：如果你活過來了，你會怎樣改造公司？就這樣在沒有準備的情況下，一路問下去。

第一次機艙測試之后，候選人減少到8人，第二次機艙測試在幾個月后展開，方式還是一對一提問，但問題變了：若瓊斯死了，候選人還活著，這時誰該接手GE？這次，每個候選人可以提出3個名字，可以包括自己。不過，提到自己就會馬上被要求回答以下幾個問題：公司當下面臨著什么挑戰(zhàn)？如何應對這些挑戰(zhàn)？在瓊斯看來，只有韋爾奇的回答充滿自信，而且準備充分。

1981年，韋爾奇正式接班，那一年，他只有45歲。成功引領GE走過了20年，成為了一代名帥。不過，杰克韋爾奇選的接班人杰夫·伊梅爾特，就沒有那么“好運”。

3.

瓊斯選擇杰克?韋爾奇為作為GE接班人，堪稱企業(yè)界選人的佳話。除了瓊斯的做法值得學習與借鑒外，在此，我談4點看法：

1) 三代法則。選接班人普遍認為，必須要有企業(yè)家精神，即繼任者要表現(xiàn)出更有張力，更有活力，以防僵化。而這里面普遍存在一種現(xiàn)象或規(guī)律，一個高明且強勢領導人很容易選出相對弱勢和“順從”的接任者，特別是企業(yè)發(fā)展相對好的時候，這可能有利于持續(xù)推行原來的打法。而往往經(jīng)過一位繼任者的鞏固之后，才有可能選出“突破”性繼任者。

例如，微軟創(chuàng)始人比爾 蓋茨選的繼任者鮑爾默，業(yè)內普遍看法是，少了些創(chuàng)新與突破精神，更多是沿襲原來的做法?，F(xiàn)在的繼任者薩提亞·納德拉是這方面的典型，打破微軟很多舊的做法，讓微軟重回巔峰。

這一點從歷朝歷代的帝王繼任都有比較明顯的體現(xiàn)。當然，也會有例外，但比較少。不過認識到這一點，對于企業(yè)選什么樣的接班人合適，可以起到借鑒和警示作用。

2) 勝戰(zhàn)所剩。“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來，經(jīng)歷過無數(shù)勝戰(zhàn)后剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團隊。總之，真正的事業(yè)接班人其實不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來，是經(jīng)過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運者”。正如華為任正非所言，將軍是打出來的。

誠然，這樣的接班人有輝煌戰(zhàn)果，威信沒有什么問題，同時對企業(yè)業(yè)務、文化等都是了然如胸，難的是要保持一份獨有的戰(zhàn)略眼光和精神氣質，而不是完全依葫蘆畫瓢，成為傀儡式接班人。

3) 力排眾議。大凡接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一個包容文化，同時各級領導人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”，關鍵的時候領導要不拘一格，力排眾議。前面提到的瓊斯，當年選杰克韋爾奇就是典型的力排眾議。

4) 長期主義。既然選接班人是企業(yè)最重要的事情，就意味著需要長時間考察，且要進行多方面的對比。古有堯將兩個女兒嫁給舜，考察是否是合適接班人的先例，今有毛主席對鄧公三起三落的考驗，才有“讓中國人從強起來到富起來的”偉大轉折。

縱觀企業(yè)選接班人，綜合來看，華為輪值董事長的做法就比較理想，可以從長期且對比性方面全方位來考慮，將來對選企業(yè)核心接班人會更有利些。