原本你為了提高拉面師傅的積極性，每賣一碗面，就給做面師傅5毛錢的提成。剛開始面館的生意確實越來越好了，可是，牛肉、羊肉等用量也在急劇增加。因為做面的師傅為了提高銷量，多拿提成，在每碗面里，放了超量的牛肉，客人當(dāng)然喜歡，銷量也自然上去了?？墒?，做面師傅的收入提高了，面館的利潤卻下降了，甚至還有點小虧損。

 這樣哪行？你趕快改回原來的固定工資，大不了工資發(fā)高一點?？墒?，面館的生意就越來越差，因為做面的師傅在每碗面里放很少的牛肉，客人就越來越少，師傅拿固定的高工資，還樂得個清閑自在。

 怎么辦呢？解雇這個做面的師傅嗎？那下一個做面師傅也這樣呢？總不能把女兒嫁給他吧？一家小小的面館，居然也會有讓人頭疼的管理困境。

 說到這，想起一個小故事：

 某寺廟住著七個和尚，每天共喝一桶粥，可是大家都覺得不夠。一開始，他們采取抓鬮的辦法，來決定誰分粥，結(jié)果，只有在輪到自己分粥的那一天，才能吃飽。后來，他們成立分粥委員會，推舉道德最高尚的和尚來分粥。新問題又來了，大家想盡辦法討好和賄賂他，出現(xiàn)典型的腐敗現(xiàn)象。

 最后，他們想出一個辦法：輪流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。為了不讓自己得最少的那碗，分粥的人就想盡辦法均分。從此，大家和和氣氣，日子越過越好。

與之類似的案例很多：

 比如，二戰(zhàn)期間，美國空軍的降落傘安全度不夠完美，一再要求制造商努力改善品質(zhì)，當(dāng)良品率達到了99.9%，美國空軍依然說No，他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。因為涉及到生命的品質(zhì)沒有折扣。

 制造商認為這個標(biāo)準(zhǔn)難以實現(xiàn)，但美國空軍不依不撓，并從前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

 再比如，有一個經(jīng)典案例是關(guān)于黑奴販運的問題，在最初販奴的時候，販運雙方約定先付款后運送，即由購買奴隸者先付款給販奴的輪船老板，由輪船老板負責(zé)送到美洲?？墒牵瑥姆侵薜矫乐薜拿Ｃ４笱笾?，運送方根本不管奴隸的死活，一旦發(fā)現(xiàn)生重病者，就立刻扔到海里去，只有強壯的奴隸才能到達美洲，販運途中的死亡率高達 25%。

 后來，購買者改變付款方式，先運送后付款，即由運送的起點付款改為到岸付款，運送方為了獲取更大的利益，積極采取措施，降低死亡率。當(dāng)黑人生病時，船主不但不往海里扔，而且積極的給予治療，從而保存黑人的生命。

 通過這些故事，我們知道設(shè)計周密的好系統(tǒng)，才是管理的重中之重。這些案例人、物相關(guān)要素沒有變化，但是通過設(shè)計不同的分配制度、付款制度及檢查機制，就能引起不同的效果。讓我們回到剛才那個拉面館的問題，怎么做呢？

第一，         設(shè)定一個目標(biāo)銷售額，銷售額之內(nèi)拿工資，銷售額之上，拿利潤的50%作為獎金。獎金發(fā)放的前提，是每月牛肉或羊肉的耗損量，在正常值20%內(nèi)波動。這個分錢的方法，能把做面師傅的利益，和面館綁定起來。

第二，         最后那一把牛肉，讓老板娘來放，讓關(guān)鍵資源、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握在關(guān)鍵的人手中。

第三，         制定SOP流程，面條的量，水的量，肉的量，下鍋出水的時間等，寫出具體的標(biāo)準(zhǔn)，以后按這個標(biāo)準(zhǔn)來做。這樣就把賺錢的核心能力，面的品質(zhì)，從依賴做面師傅，變成依賴流程。

 總之，通過設(shè)計系統(tǒng)，比如來明確分錢與賺錢的邏輯，最終提高團隊的能動性。好的管理系統(tǒng)可以使壞人變好，壞的管理系統(tǒng)可以讓好人變壞。

 其實，設(shè)計系統(tǒng)是法治，激發(fā)善意是人治，無數(shù)事實證明，80%要靠法治，20%靠人治——系統(tǒng)如同一棵大樹，而激發(fā)善意是水分與營養(yǎng)。

 不過，設(shè)計系統(tǒng)并不容易，特別是設(shè)計好的系統(tǒng)更是不容易，只有管理者把更多的時間和精力投入其中，并與團隊深入溝通，了解相關(guān)者的需求，才能建立適合企業(yè)與團隊激勵相容的系統(tǒng)。