有句古話大家都應(yīng)該聽過，叫“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”。這說明了語言的威力可見有多大，當(dāng)然，作為管理者應(yīng)該掌控自己的整個大腦，尤其是負(fù)責(zé)情感投入和智慧決策的部分，因為這是創(chuàng)造高績效的關(guān)鍵。如今的經(jīng)濟形勢需要我們幫助團隊走出困境，脫離幼獸狀態(tài)，發(fā)揮自己真正的智慧。

那么企業(yè)中管理者是如何在無意間傷害團隊、削弱文化的呢？他們究竟做了什么，才致使員工逼入幼獸狀態(tài)？確切的說，管理者你到底做了什么，以下是我們所犯的五種不易察覺，但破壞力巨大的錯誤及其解決辦法。

 

 

        一、你在開會時注重分享和觀點證明，忽視承諾和要求
        一次會議為何會嚇到你的員工？因為困惑和不確定性會引發(fā)恐懼。不著邊際、缺乏焦點的會議會將員工逼入“反抗－逃跑－麻木”的幼獸狀態(tài)。相反，簡短愉快、氣氛活躍、議程明確的會議，能讓每個人始終處于智慧狀態(tài)。關(guān)鍵是要了解五種溝通形式：信息分享和自我分享，辯論和決策，觀點證明，要求，以及承諾。

 

 

        二、你還沒有和員工搞好關(guān)系，就急于向他們提供反饋
        暫且將你的員工想象成羚羊。由于你是他們的頂頭上司，他們會自然而然地將你看作獅子。并不是說你故意對他們施以尖牙利爪的暴力統(tǒng)治，只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探，把人按照“朋友”和“敵人”分類編碼。 這意味著，除非你能讓員工將你視為“另一只羚羊”，否則你就無法影響他們——他們只會忙于保障自己的生存，沒心思接受你的反饋。

 

 

        三、你只關(guān)注問題，不關(guān)注結(jié)果
        人們傾向于扮演三種默認(rèn)角色——受害者、拯救者、迫害者。這一理論是由斯蒂芬·卡普曼博士最先提出的。這些角色是相互依賴的（必須要有迫害者，才會有等待拯救者來拯救的受害者），而且每天都在職場生活中上演著一幕幕活劇。它們共同構(gòu)成了“緊張三角”，當(dāng)我們身處其中時，問題便成了我們關(guān)注的焦點。我們將所有的一切都看成問題，為此而心生焦慮，接著便奮起反擊，進(jìn)而又引發(fā)另一個問題，形成一個自我存續(xù)的無限循環(huán)。解決辦法是將關(guān)注焦點從問題轉(zhuǎn)向結(jié)果。我們要問的不是“出什么事了？”和“為什么會這樣？”，而是“我們需要什么？”和“我們?nèi)绾无k到？”

 

 

        四、你設(shè)計“變革”的方式有誤
        幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望并需要自己的公司開展變革，因為這是實現(xiàn)增長的唯一途徑。但是，人們天生抗拒改變。實際上，根據(jù)羅杰·貝利對后設(shè)程式的研究，只有在“個別有變，其余照舊”這個特定背景下表述變革時，才會有2/3的人能容忍變革，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須將變革描述為對我們已經(jīng)在做的事加以改進(jìn)：去除糟粕，添加精華。這是包裝變革信息的最佳方式。不要用“變革”這個詞，可以用“發(fā)展”來代替?？咕懿灰姷檬菈氖?。這只不過是漫漫長路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習(xí)慣和新標(biāo)準(zhǔn)。一旦你跨過了抗拒這道屏障，就可以大踏步前進(jìn)了。

 

 

        五、你直接給出解決方案“幫他們的忙”
        如果我們總是告訴員工該做什么，而不是鼓勵他們開動腦筋自己想辦法，那么我們的公司里就會充斥著只知循規(guī)蹈矩、不會主動創(chuàng)新的員工。如果養(yǎng)成了他們凡事必先請示的習(xí)慣，我們的員工隊伍就會永遠(yuǎn)被“凍結(jié)”在動物狀態(tài)中。而如果我們鼓勵他們自己解決問題，他們就會產(chǎn)生安全感、歸屬感和自信心——在解決了食物和居住等基本需求后，這是人類最渴望獲得的三種感覺。當(dāng)然，我們也會幫助他們樹立主人翁精神，這對他們自己和公司都大有好處。向他們提問，看看會發(fā)生什么。問一問，你會如何做這件事？你的行動會有哪些影響？如此反復(fù)數(shù)次后，員工便會期待你向他們提出問題，而不是下達(dá)命令。他們會帶著創(chuàng)意來找你，尋求反饋和肯定。而經(jīng)歷過幾次這樣的會面后，他們會找到你說：“我有一個計劃，吶，就是這個，如果你不同意，請現(xiàn)在就告訴我。”最后，他們徹底不需要再找你請示了。每給出一個建議，都要提五個問題。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，你的員工和公司已經(jīng)今非昔比了。