第五，        人才巧妙任用

人才作用自古就有德才兼?zhèn)?，以德為先的原則。時(shí)至今日依然適用，不過要加上動(dòng)態(tài)管理，即能上能下。在具體任用上，華為的高層干部采取輪值制，這算得上是華為對中國企業(yè)干部管理的一大貢獻(xiàn)。比如，輪值CEO制度，通過輪流擔(dān)任企業(yè)的CEO職位，核心管理者的領(lǐng)導(dǎo)力可以得到更好的錘煉和考驗(yàn)，有效提升了他們處理重大事務(wù)的能力、戰(zhàn)略洞察力和組織影響力。

在選拔干部上，華為采取“三優(yōu)先”法則：優(yōu)先選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)中的佼佼者，優(yōu)先在艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先選拔責(zé)任感強(qiáng)、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的員工。在華為將軍是“打”出來的而不是“講”出來的。在華為的干部選拔制度中，有這樣兩條規(guī)定：第一，做出突出業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，晉升干部的機(jī)會(huì)更大；第二，連續(xù)完不成業(yè)績目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，管理者要免職，副職雖然保留，但不得直接晉升為正職。

同時(shí)，堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：一是管理者要具備踏實(shí)的辦事能力、強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)與社會(huì)責(zé)任感，能夠不斷提高自身的管理能力。二是管理者要具備領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。三是要站在公司的立場上選拔干部，決不能站在局部小團(tuán)體、小幫派的立場上選拔管理者。四是管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識(shí)，具有承受變革或調(diào)整的素質(zhì)。

關(guān)于這些，任正非曾說：“我們要在公司內(nèi)部允許對自己的上級、對自己的部下進(jìn)行批評，否則人人都顧及影響，都做‘好人’，企業(yè)管理的進(jìn)步就無從說起。團(tuán)結(jié)、溝通是我們工作的永恒主題。任何一個(gè)干部，不僅要團(tuán)結(jié)與自己意見一致的人，也要團(tuán)結(jié)那些與自己意見不一致的人。做不到這一點(diǎn)就談不上接班人，就永遠(yuǎn)不會(huì)得到提拔。”

第六，        人才賦能成長。

沒有人才的成長，就沒有企業(yè)的成長。創(chuàng)辦華為大學(xué)的時(shí)候，任正非告誡說：“我們?nèi)A為大學(xué)，一定要辦得不像大學(xué)。”在華為，基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)只占很小的一部分，華為最主要的培訓(xùn)手段是任正非提出的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、全真教學(xué)”，即讓員工學(xué)會(huì)如何去做事情。例如，華為大學(xué)培訓(xùn)用的數(shù)據(jù)、案例等與實(shí)際作戰(zhàn)是一樣的，所有的方法工具也都是基于實(shí)戰(zhàn)的需要。華為大學(xué)的絕大部分老師都必須具有實(shí)戰(zhàn)能力，少數(shù)沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的老師，也必須到戰(zhàn)場上去體驗(yàn)鍛煉。唯有如此，才能培養(yǎng)出能打勝仗的人才。

關(guān)于人才培訓(xùn)，華為采取4個(gè)基本方法：一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長”； 二，中高級人才都是“教練員”；三，聚焦重點(diǎn)，快速突破，“邊沖鋒、邊練兵”； 四，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，即圍繞實(shí)際工作的場景，進(jìn)行問題解決式的培訓(xùn)。五，人才培養(yǎng)與管理者晉升資格掛鉤，并把人才培養(yǎng)效果作為干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核指標(biāo)。

在一次華為高管會(huì)上，任正非說：“你們知道我為什么提拔聶國良做公司常務(wù)副總裁嗎？就是因?yàn)樗軌虿粩嗟剡x拔和培養(yǎng)比自己水平更高的人才。” 記得管理學(xué)大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為企業(yè)的中高層管理人員，培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績同等重要。”

第七，        人才全面激勵(lì)

俗話說，打劫容易分贓難。在我接觸的企業(yè)當(dāng)中，知道如何“分錢”的并不多。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都愿意與大家分享收益，但“錢散”并沒有帶來“人聚”，反而帶來的是怨聲載道或者欲壑難填。問題究竟出在哪里？為什么華為“分錢”可以激發(fā)出長期奮斗的動(dòng)力呢？

一是固定薪酬由崗位價(jià)值、勝任能力和外部競爭力三個(gè)因素決定。有的企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是崗位處在組織結(jié)構(gòu)的同一個(gè)層級上面，就誤認(rèn)為這些崗位的價(jià)值接近。以華為早期為例，研發(fā)總監(jiān)的固定薪酬是所有總監(jiān)中最高的，而總監(jiān)和總監(jiān)之間、經(jīng)理和經(jīng)理之間，至少會(huì)有2~3個(gè)薪級的差別。

二是變動(dòng)薪酬主要考慮組織績效和個(gè)人貢獻(xiàn)，但為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，形成整個(gè)公司目標(biāo)一致、利益一致的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，華為將個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

三是福利設(shè)計(jì)的原則就是少而精，一是符合國家和地方法律法規(guī)的要求，包括各種保險(xiǎn)、各種基金等；二是面向企業(yè)文化的建設(shè)，如各種有助于改善團(tuán)隊(duì)氛圍，有助于加強(qiáng)公司文化建設(shè)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等。大多數(shù)公司都會(huì)有生日禮物。其中生日蛋糕、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業(yè)的首選。華為卻不是如此。比如華為的生日禮物是一個(gè)很便宜的相冊，不過里面有企業(yè)文化綱要和公司發(fā)展圖片，還有公司領(lǐng)導(dǎo)的祝福語。在華為除法定福利之外，其他福利的精神文化價(jià)值必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)價(jià)值。

第八，        文化鍛造人才

任正非說：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。” 華為做事的出發(fā)點(diǎn)都是圍繞著“以客戶為中心”展開的，因此，任何損害客戶價(jià)值的行為，任何不利于客戶長期利益的行為，在華為都被堅(jiān)決地否定。很多企業(yè)走著走著，就演變成了“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”——唯上是從與官僚主義、“以自我為中心”——單打獨(dú)頭與山頭主義、“以技術(shù)為中心”——偏離客戶價(jià)值的專業(yè)主義。為了實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”，華為就需要員工“以奮斗者為本”。因?yàn)闆]有長期奮斗的精神，就不可能在變化的時(shí)代為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值。

有一年，任正非去華為新疆辦事處視察工作。當(dāng)時(shí)華為的新疆辦事處主任，是一位剛剛從業(yè)務(wù)一線提拔起來的“新官”，對任正非沒有任何了解。他特意租用了一輛加長的林肯轎車去機(jī)場迎接任正非的“大駕光臨”。任正非上車之后，劈頭蓋臉地把辦事處主任臭罵了一頓。他先質(zhì)問，我又不是客戶，坐辦事處的一般車輛就足夠了。辦事處的車輛如果不夠，我自己打的就好了。任正非越說越生氣，指著那位主任的鼻子說：“為什么還要你親自來迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該待的地方是在客戶那里，而不是坐在我的車?yán)铮?rdquo;任正非經(jīng)常說：“屁股對著老板，眼睛才能盯著客戶。”

這就是華為成功的人才管理秘訣。