企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成熟期、成長期、發(fā)展期、飛躍期……等,所有企業(yè)均期望基業(yè)長青,有的企業(yè)從小到大,有的企業(yè)從弱到強,有的企業(yè)走向破產(chǎn)……。企業(yè)究竟追求先大后強還是先強后大呢?實踐出真知!企業(yè)追求的應(yīng)該是“強”后再追求“大”，是長期利益而非短期利益。這就要求企業(yè)必須具有核心競爭力。

中國式企業(yè)的核心競爭力是什么？這是中國式企業(yè)高層需要考慮的問題，同時，也是制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。然而，眾多中小型企業(yè)（特別是民營企業(yè)）的中高層管理人員出現(xiàn)了一系列不良現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在如下1）各自為政，各自為戰(zhàn),各自為霸, 自以為是，誰也不服誰，思維理念不一,惡性博弈導(dǎo)致“窩里斗”,遇事出現(xiàn)抬杠現(xiàn)象，甚至排齊行為嚴重；2）封閉自己，不知道工作過程中的接口，溝通不到位，側(cè)重上下級間的垂直溝通，忽視了對管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)陷入人際關(guān)系的緊張局面,報喜不報憂,怕得罪人；3）無目標,或目標不清晰,目標不測量，只干事或干活，不談科學(xué)管理，出現(xiàn)問題互相扯皮，互推責任，每個人都找借口和理由來推諉工作，而非視問題為改善的機會，工作處于救火狀態(tài)；4）不知何時考慮“對事不對人”，何時考慮“對人不對事”，何時“對事又對人”，沒有做到客觀、公正、公開、公平地開展各部門各崗位透明的管理工作；甚至出現(xiàn)這樣的評價：能救火的為能人，而預(yù)防出現(xiàn)火種苗頭的管理人員，視為“沒事找事的人”，“簡單事情搞復(fù)雜了的人”的偏見。不懂得預(yù)防問題發(fā)生的潛在管理價值。5）缺乏目標計劃管理模式，不知制度如何設(shè)計，制度和流程、標準之間是什么關(guān)系，認為寫在紙上是紙上談兵，不抓真正意義上的落實和落地執(zhí)行，制度一堆沒有人去看，只好靠人去憑經(jīng)驗或憑個人英雄或權(quán)力去指揮，領(lǐng)導(dǎo)累死了，下屬郁悶了，仍然沒有好結(jié)果。“重人治、輕法治”。對制度蔑視，企業(yè)團隊執(zhí)行力差，大部分管理人員都未將管理決議轉(zhuǎn)達到中層、基層的執(zhí)行人員。決議后無工作計劃，無落實，無檢查，考希望式的管理方法去指導(dǎo)，顯得管理無力。

中小型企業(yè)，特別是民營企業(yè)在如上所述的不良現(xiàn)象均有不同程度存在的通病，企業(yè)管理問題有其復(fù)雜性，但在復(fù)雜中固有簡單性的規(guī)律，我們要從根源上去解剖，不是通過簡單的機制建設(shè)就可以解決的。中國式的企業(yè)變革現(xiàn)狀使我們再次深深認識到，管理變革必須要有2個驅(qū)動輪同步運行：一是企業(yè)文化改造，重點是抓人心、態(tài)度、改變?nèi)说睦砟睢⑺枷胗^念和習(xí)慣，用文化來感染人、影響人；二是將所有的規(guī)矩（制度、程序、規(guī)程、標準等等）轉(zhuǎn)化為流程，及流程來管事、管過程、管行為，過程成功了結(jié)果也就水到渠成了。從建立小系統(tǒng)入手，進而逐步建立全面的管理控制體系，才能符合中國式的員工和管理者的國情。兩者相輔相成，缺一不可，管理的關(guān)鍵就在于取得兩者的平衡。一個組織的流程、制度建設(shè)相對于企業(yè)文化改造來講，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、標準化的，它不因人的意志為轉(zhuǎn)移，它可以在不同組織間進行復(fù)制，從而實現(xiàn)制度建設(shè)的批量化。而企業(yè)文化則是不可以在組織間復(fù)制的，每個企業(yè)都有其獨特的人員素質(zhì)、工作環(huán)境、相關(guān)方、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理方法等具有個性的企業(yè)文化，它只能改造而不能批量化復(fù)制。并且，這種改造大多是在內(nèi)部以內(nèi)力方式來實現(xiàn)的，因為企業(yè)文化不能稼接或移植，它只能在企業(yè)內(nèi)部播種，通過企業(yè)內(nèi)部人員的“共識”而逐漸成長起來，至于能不能結(jié)出果實來，則取決于企業(yè)的土質(zhì)及外部環(huán)境的好壞。另一個方面，一般來講，制度導(dǎo)入所需的時間周期相對較短，當然，制度的固化是另外一回事，而企業(yè)文化導(dǎo)入或改造則需要漫長的時間，因為除了企業(yè)價值觀的統(tǒng)一外，更需要有在企業(yè)價值觀指導(dǎo)下的具體行為準則作支撐，否則，企業(yè)文化只有外在的“形”而無內(nèi)在的“神”。很多企業(yè)在建造企業(yè)文化時，比較側(cè)重于企業(yè)文化口號或企業(yè)活動的建設(shè)，視為文體活動、晚會、生日祝賀等就認為是建立了企業(yè)文化，甚至有的高等院校教授也將企業(yè)文化的定義說出若干的解釋，導(dǎo)致眾多企業(yè)老板不能真正理解企業(yè)文化究竟是什么概念？管理者錯誤地將文化活動等同于企業(yè)文化，認為給員工以利益、好處，就能建立起良好的企業(yè)文化，使企業(yè)具有凝聚力。這是對企業(yè)文化的誤解，企業(yè)文化，其實質(zhì)應(yīng)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻精神，激勵他們努力付出，并給企業(yè)帶來生存價值和給員工帶來工作和生活上的滿足和快樂，提升幸福感，決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴，還是敷衍了事。事實上，企業(yè)文化本身就是一種推動力和執(zhí)行力的“發(fā)動機”，它需要借助于具體的行動準則來實現(xiàn)，它必須根植于員工的思維導(dǎo)向和認同的管理理念的工作中，并指導(dǎo)員工如何把工作做得更好創(chuàng)造出價值觀。正是基于上述幾點原因，企業(yè)管理變革的結(jié)果一般是：控制力體系建設(shè)較為成功，而凝聚力體系（即企業(yè)文化改造）建設(shè)則不容易成功，這與企業(yè)內(nèi)部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關(guān)系。目前眾多企業(yè)的老板是以個人文化來替代員工的文化，老板很強勢，員工隨老板的便，看老板的臉色和態(tài)度來行使工作，甚至晤性較好的員工能拍馬自如，形成一種歪風邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工，感到“郁悶”，這樣就會逐漸形成了小團伙，而不是小團隊，哪還能談得上優(yōu)良的企業(yè)文化。我認為：“只要企業(yè)具有正能量的士氣、積極向上的人生價值觀，具有良好的心態(tài)和科學(xué)化的管理思念和信仰，使全體員工形成共識的管理行為，建立起使企業(yè)老板、員工、客戶、社會有福址的管理體系才能打造出良好的企業(yè)文化，管理變革才有可以在企業(yè)獲得成功” 。而是否具有良好的企業(yè)文化，也決定了制度化建設(shè)能否在企
業(yè)得到固化、落地、創(chuàng)新及企業(yè)是否可以進入持續(xù)改善的良性管理循環(huán)。

應(yīng)該說，一個企業(yè)的推動與實施實際上是一場變革，變革的關(guān)鍵在于人，人的關(guān)鍵在于觀念、行為、習(xí)慣。其中的難點在于人的習(xí)慣培養(yǎng)和觀念認同、方法上有共識，發(fā)出同一個聲音，步調(diào)一致才能得勝利，這就是企業(yè)所要堅持解決的基礎(chǔ)任務(wù)———煉成優(yōu)良的企業(yè)文化，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的變革。每一個優(yōu)秀的企業(yè)都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵，沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)不可能走得更遠，什么制度、流程、程序、規(guī)程、標準、工具等將實施不下去的。因為，它必然會制約企業(yè)的制度化發(fā)展與建設(shè)。當前，中國式的公司出現(xiàn)的各種管理癥狀和問題，也有力地說明了，企業(yè)已經(jīng)到了必須對企業(yè)文化進行改造的時候了。

首先，我們分析一下中國式的企業(yè)文化建設(shè)長期落后的瓶頸。我認為主要有兩點：
一、高層思維的瓶頸，缺乏對企業(yè)文化的理解企業(yè)高層長期忽視企業(yè)文化要素是造成企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。首先，長期以來，企業(yè)高層沒有將企業(yè)發(fā)展的重點從控制力轉(zhuǎn)向企業(yè)凝聚力（或許，高層也己認識到這一點，但他們可能進行了錯誤的理解并采取了錯誤的方式，如大力開展企業(yè)文化活動等），過分注重賺錢而忽視團隊的建設(shè)?？梢哉f，企業(yè)文化代表了企業(yè)的組織精神。而管理大師彼德•德魯克認為：組織精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果組織的精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了，那是由于高級管理階層腐化了。因此，企業(yè)高層負有培養(yǎng)組織精神的職能，這種精神與管理者的個性也有很大關(guān)系（其實，任何一個組織都要求管理者具有正直、誠實的品格）。企業(yè)高層應(yīng)該將工作重點放在戰(zhàn)略、機制、企業(yè)文化塑造上，而非其它的小事務(wù)上。高層要做教練，中國式的公司的現(xiàn)實情況是，在老板與中層管理者之間，缺乏進行企業(yè)文化塑造與傳播的強有力的鏈條，現(xiàn)有的高層不能適合企業(yè)進一步發(fā)展的需要，特別是家族性企業(yè)，老板舍不得解決家族成員，而家族成員的思維觀念滯后，能力上不而來，有不放心和不放權(quán)給外來有能力的人去做，處于“舍得”兩難的局面，這對于一家想要飛速成長的企業(yè)來講，往往是最糟糕的事情。

其次，因為企業(yè)高層的不重視，形成了企業(yè)人力資源管理職能（特別是企業(yè)文化職能）的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開沒必要的麻煩，也就和老板一同“糊稀泥”了。企業(yè)高層認為組織娛樂活動、籌辦宣傳櫥窗、監(jiān)督員工工作、辦理招聘、辭退手續(xù)等，是人力資源管理部門的重要工作內(nèi)容，如果只有這樣的話，人力資源部門就不能得到自己應(yīng)有的地位。杰克•韋爾奇說過這樣一句話：“人力資源的負責人應(yīng)當是任何組織中的第二號重要人物。”再次，不重視企業(yè)文化的塑造，企業(yè)高層就有可能做出有違組織精神的事情來。如在一個推崇制度管理的企業(yè)，可能在企業(yè)高層身上發(fā)生人情化管理事項，人情化管理和人性化管理及情商管理是有著不同的管理要求，請企業(yè)管理者要多加思考？在一個要求創(chuàng)新的組織中，管理者出現(xiàn)任何一點差錯，都有可能得到上級的嚴厲批評，在一個倡導(dǎo)公平、公正的企業(yè)，可能出現(xiàn)按資論輩的情況等。同時，企業(yè)高層也不會意識到自己負有傳播企業(yè)文化的職能，而把每一次同下級或員工的邂逅都作為傳播企業(yè)文化的機會。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問題？

二、能解決問題就行（能人管理），不談如何防止問題出現(xiàn)（防錯管理），怕談系統(tǒng)管理，一談就說不現(xiàn)實（傳統(tǒng)封閉管理觀念），就有痛苦（一系列放權(quán)和授權(quán)管理）古代或近代有很多文人將士和執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)者的管理，可以借鑒到現(xiàn)代企業(yè)管理中來！而為何還有企業(yè)對培訓(xùn)和咨詢公司的項目不重視，不借外力來推動企業(yè)管理？為何企業(yè)管理系統(tǒng)還在封閉而非開放。這是造成企業(yè)文化無法改造的關(guān)鍵原因。在這種封閉的管理系統(tǒng)下，任何管理者都目中無人，都固守舊有的成功經(jīng)驗，他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物，包括學(xué)習(xí)新知識、與別人共享資源與經(jīng)驗，他們也害怕與系統(tǒng)之外的人進行溝通，因為他怕別人識破他的虛偽，看到真相。他們更不想對現(xiàn)有的模式進行顛覆與重造。

變革對他們來說最好是不變，特別是人際關(guān)系。這種封閉的管理系統(tǒng)另一個特點是專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（企業(yè)界說的“空降兵”）難以融入企業(yè)。內(nèi)部衡量績效的標準往往是“忠誠、可靠、穩(wěn)定、敬業(yè)”，而沒有把實際的工作績效放在首位。當企業(yè)老板想引入外部專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進行內(nèi)部變革、改造時，他們表面配合進行一些改變，但骨子里的東西，如理念、習(xí)慣卻沒有任何改變，最終造成外部人員與內(nèi)部人員的文化沖突，這時候如果老板沒有勇氣、不能沖突阻力的話（必要時，要有勇氣請走那些與企業(yè)文化相違背的人員，而不管他的能力有多強），文化變革就會失敗，能人留不住，團伙一大堆。這樣的企業(yè)，終究會被市場和競爭對手逐步淘汰。

那么，如何對中國式的企業(yè)文化進行改造，如何使企業(yè)煉成本士化的優(yōu)良企業(yè)文化呢？有如下對策供參考。

一、樹立企業(yè)和人生價值觀，提升員工素質(zhì)，使企業(yè)文化落地生根開花結(jié)果企業(yè)家是團隊的領(lǐng)頭羊，企業(yè)家的思想、思維、理念、價值觀等決定了團隊的發(fā)展方向、發(fā)展愿望、發(fā)展目標。目前，企業(yè)困于內(nèi)耗的一個重要原因在于企業(yè)價值觀的不統(tǒng)一，個人價值觀替代企業(yè)價值觀在發(fā)揮作用，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)低下。因此，必須在分析企業(yè)個性的基礎(chǔ)上建立起企業(yè)所需的統(tǒng)一的價值觀，并就每一項價值觀制定具體可行的行動標準。
1、錘煉一策劃和宣導(dǎo)公司使命、核心價值觀、規(guī)劃愿景、企業(yè)精神、經(jīng)營宗旨、戰(zhàn)略方針目標等企業(yè)文化內(nèi)涵。形成企業(yè)管理文化體系。
2、錘煉二建立符合自身特色的企業(yè)管理模式，員工行為準則，多快好省的工作職責。形成組織再造管理模式文化
3、錘煉三素質(zhì)態(tài)度和細節(jié)決定成敗，抓細節(jié)管理，明確制度、流程、程序文件、表單使用。形成操作文化
4、錘煉四量化細化流程工作標準，形成流程標準文化
5、錘煉五工作數(shù)據(jù)報告和溝通反饋，形成數(shù)據(jù)管理文化。
6、錘煉六打破舊觀念，制定創(chuàng)新激勵政策和實施，形成創(chuàng)新文化
7、錘煉七工作日周月監(jiān)督檢查，日清日高、日事日畢。獎懲兌現(xiàn)及時，體現(xiàn)制度的神圣感！形成目標計劃管理文化和追求人生完美文化。
8、錘煉八旁觀在清，定期請咨詢公司來監(jiān)督檢查診斷，幫助解決盲區(qū)內(nèi)的瓶頸問題。形成社會資源共享文化。

二、公開內(nèi)情，借用外力，推動內(nèi)部學(xué)習(xí)型文化變革
在中國式的企業(yè)管理變革中，很少有一個中高層管理人員被企業(yè)所解雇，從人情的角度來講，這是企業(yè)機制成功的地方，從商情的角度來講，這是企業(yè)管理機制的失敗，一方面說明企業(yè)缺乏人才競爭力，淘汰率低下，另一方面說明企業(yè)做好做差一個樣的現(xiàn)象嚴重，管理績效低下。在目前這種全是自己人的企業(yè)文化及老板獨立的心理需求下，舊的團隊是不可能形成新的企業(yè)文化與組織精神的，用同樣的方法想得到不同的結(jié)果是難以實現(xiàn)的。因此，需經(jīng)如下的錘煉而形成文化：
1）錘煉一打破觀念瓶頸，首先要求老板轉(zhuǎn)變管理理念，具備企業(yè)存在所必須的坦率、正直、誠實、誠信的管理品格，錘煉“舍棄小的、成就大的”的心態(tài)與境界，使企業(yè)從封閉中解放出來，加強與外部事物的溝通、交流，促使企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織。并隨時與下屬溝通、傳播企業(yè)所需的企業(yè)文化。形成領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變文化。
2）錘煉二打練成高層管理團隊，解決高層思維瓶頸問題，高層團隊思路統(tǒng)一，發(fā)出同一個聲音，步調(diào)一致。形成思維一致文化。
3）錘煉三打響空降兵號角，大力引進外部專業(yè)人才。保護“空降兵”，設(shè)法將空降兵融入到團隊中來，尤其是企業(yè)高層管理人才與人力資源管理人才的引進的保護。消除內(nèi)部排齊觀念，在引進外部人才時，必須考慮核心團隊的建設(shè)問題，考慮外部人才的個性與企業(yè)所需的企業(yè)文化的共性相吻合的問題。形成外來支援團隊建議文化。
4）錘煉四打消老員工的不良習(xí)慣，老員工的觀念轉(zhuǎn)變和調(diào)整，考慮老員工及績效低下的人員、與企業(yè)文化相違背人員的去留問題，老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀念改造文化。
5）錘煉五打出績效責任旗號，打造高中層管理執(zhí)行力團隊領(lǐng)導(dǎo)力和營造行動力的氛圍和形象影響力，建立績效管理和考核機制，狠抓以目標為導(dǎo)向的計劃管理、過程管理（特別是接口協(xié)調(diào)管理）、行為檢查考核、以身作則，樹立榜樣作用。設(shè)立每周月檢討例會、將問題公開、公平、公正的檢討出來，檢查中對事不對人，考核中對事又對人，責任人全部在“暴光臺”公布。同時將“整改計劃”逐級審批立項，進入考核機制。形成公布責任文化。
6）錘煉六打出學(xué)習(xí)品牌，培育學(xué)習(xí)型企業(yè)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)常態(tài)化，制度年度和月度培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃，視培訓(xùn)學(xué)習(xí)為投資。推行正氣、策劃企業(yè)文化方案和路徑圖，并要求管理人員定期進行經(jīng)驗共享和培訓(xùn)，以培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作的組織精神。形成培訓(xùn)學(xué)習(xí)文化。
7）錘煉七打好預(yù)防針，預(yù)防為主，將防錯管理提到解決問題的前面，防錯問題第一、解決問題第二。避面消防式的工作方式。形成預(yù)防問題的管理文化
8）錘煉八打拉推結(jié)合，請咨詢公司解決系統(tǒng)管理和瓶頸突破，同時考慮對企業(yè)文化進行修正。形成外拉內(nèi)推促進文化。

三、固化游戲規(guī)則、落實責任制、小系統(tǒng)文化帶動大系統(tǒng)文化的管控加強完善企業(yè)制度化管理，特別是制約、責任體系的建設(shè)。首先，制度與文化兩者相輔相成，是雙螺旋的關(guān)系。制度得到切實執(zhí)行，會促進文化的宣傳與建設(shè)（制度本身是一種行為規(guī)范，含有企業(yè)文化的背影），而樹立良好的企業(yè)文化，可以使制度得到更好的落實。所以，在加強文化建設(shè)的同時不能放松制度化建設(shè)。要建立知行合一的經(jīng)營理念，建立“說到做到”的企業(yè)文化；要建立企業(yè)良性博弈機制，在企業(yè)建立一種公平、公正、公開的競爭環(huán)境，引導(dǎo)員工不斷提升自我能力，并使員工技能的發(fā)揮與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。為此：
1、錘煉一制度需征求意見、讓員工參與制定、取消逆反情緒和抵抗心態(tài)，然后審批，再培訓(xùn)接受執(zhí)行承諾，視制度為法寶。視制度實現(xiàn)人生價值的橋梁。形成制度固化共識文化。
2、錘煉二規(guī)則落地實施，及時跟蹤監(jiān)督檢查執(zhí)行力，形成稽核管理文化。
3、錘煉三落實責任制，對過程和結(jié)果及對問題及時整改和預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生負責，形成結(jié)果責任制管理文化。
4、錘煉四建立小系統(tǒng)，不說“不現(xiàn)實”，就說“一定能做到”，通過小系統(tǒng)維護大系統(tǒng)，小系統(tǒng)推進大系統(tǒng)的運行，大系統(tǒng)拉動小系統(tǒng)的完善，形成系統(tǒng)管理文化。
5、錘煉五輔助管理文化的建立，形成輔助管理文化（如公司內(nèi)外各項活動、公益捐獻等等）綜上所述，企業(yè)文化需形成體系的文化網(wǎng)絡(luò)，不是單一的狹義的某項管理和活動，是企業(yè)和員工創(chuàng)造價值內(nèi)涵的總和。中小企業(yè)亟待建立一種符合自身本士化的企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)從管理人員自我價值觀的內(nèi)耗中解脫出來，形成統(tǒng)一企業(yè)價值觀，并在企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下制定具體可行的行動準則，而管理者須利用一切機會宣傳、引導(dǎo)企業(yè)員工在工作中執(zhí)行企業(yè)文化，只有這樣，才能取得企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的效益，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)更大的利潤和員工得到精神和物質(zhì)上的享受，提升幸福程度。同時，要注意企業(yè)文化的動態(tài)管理，企業(yè)文化應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移而適時的作好相應(yīng)的變化。